脑洞大开：用毛主席《实践论》来注解PDCA循环
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对于企业而言，一个年度就是一个完整的经营周期，企业往往在年初制定经营目标，而在年末收获业绩，这时候，业绩好的企业，自然是欢天喜地，不亦乐乎；而业绩不好的企业，则气氛压抑，声声叹息。企业想要健康稳健地经营，就必须要符合科学经营的原则，简单的来说就是要按照PDCA循环的思路来经营企业。
对应于企业的经营周期，PDCA循环就是指：Plan（计划）——年初制定年度经营计划，明确目标和对策，并分解到月度；
Do（实施）——每月按计划实施对策；
Check（检查）——每月对照月度计划，召开月度经营会议，确认月度目标是否达成，并分析原因；
Action（调整）——根据月度经营会议找到的原因，调整对策。按照上述四个步骤每月循环往复，直至年终目标的达成。然而，虽然许多企业大致也是按照上述的思路在进行经营，但却总是没能达到预期的效果。特别是在召开月度、季度和年度经营会议的时候，面对未能达成的目标，各部门负责人“侃侃而谈”，列举各种导致目标未能达成的“原因”，这些“原因”真的可信吗？
如以下某企业销售总监所作的月度经营分析：
对于上述的报告内容，经营者虽不太满意，但面对各部门负责人“振振有词”的理由，也不得不勉强接受。问题在于，类似的一幕又将会在下个月的经营会议上再次重演，这样的经营会议真的会有效果吗？
事实上，绝大多数企业对召开月度经营会议的目的和内容存在较大的误区，认为其重点在于检讨“目标和实绩之间的差距”，这个理解其实并不准确。
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“目标”本身只是一个“预期”或“假设”，它是人为制定的，具有一定的随机性和偶然性的，就算这个“预期”或“假设”没有实现，也不意味着这里面存在着什么必然的原因，如果一定要追问原因，那大概就只能找出一些所谓的“客观原因”。如销售额目标未能达成，一般能找出的原因大概会有三个方面：
1. 市场环境的原因（如经济下滑、需求减少、竞争对手压制、气候不好，等等）
2. 顾客自身的原因（如顾客的业务量下降、采购计划变更、取消订单，等等）
3. 其他部门的原因（如产品性能不佳、制造品质不良、采购交期不准时，等等）
总之，面对每一次未能达成的目标，总是能找到相应的理由。但是这样的理由，对于企业以及营销部门而言，难以采取有针对性的改善措施，其实并没有实际的意义。
企业之所以会出现上述的情况，主要是因为将管理的焦点都放在了“目标”上，以为只要紧盯着目标不放，目标就能达成。事实上，这是一个错误的价值观。目标达成与否只是“结果”，好的“结果”是因为采取了正确的“对策”后自然实现的，因此，企业管理的重点是“对策”，而不是“目标”。如下图所示：
因此，想要达成目标，就必须要找到正确的对策，并彻底地实施该对策。基于这样的理由，企业的月度经营会议就应当这样开（同样以上述销售总监的月度经营分析为例）：
由上图可见，月度经营会议的重点不是简单地检讨“目标是否达成”这个“结果”，而是要检讨“对策”是否有效？如果对策无效，就要找到原因并修正对策。只有这样做，才能形成真正的改善和创新，才能对目标的达成产生实质性的作用。
这样看来，在年初制定年度经营计划时，对策的制定就显得尤为重要了。但反观我们绝大多数的企业，在制定年度经营计划时往往更注重目标的分解，不重视对策的制定。经营者通常是让各部门根据本部门的目标自行拟定对策，而对于各部门所拟定的对策，基本上都缺乏仔细的推敲和论证。这样制定出来的对策，其有效性恐怕连制定者本人都不抱太大希望，自然的，在进行月度经营分析时，就完全抛开不管了。
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其实，早在1937年毛泽东就在其著作《实践论》中总结了早期革命过程中的得失，并由此发展出推动革命走向成功的重要理论，可以说，《实践论》这篇文章就是对PDCA循环的最经典注解。
毛泽东对于“计划（Plan）”的理解是，首先做计划的人必须要参与实践，否则没办法解决遇到的问题。但是光是参与实践是不够的，因为如果只是这样，就只能有感性的认识，因此还必须要将感性的认识升华成为理性的认识。从感性到理性，这是人们在认识上的一次飞跃。
《实践论》中提到：“认识的过程，第一步，是开始接触外界事情，属于感觉的阶段。第二步，是综合感觉的材料加以整理和改造，属于概念、判断和推理的阶段。只有感觉的材料十分丰富（不是零碎不全）和合于实际（不是错觉），才能根据这样的材料造出正确的概念和论理来。”
《实践论》中说：“一般说来，不论在变革自然或变革社会的实践中，人们原定的思想、理论、计划、方案，毫无改变地实现出来的事，是很少的。这是因为从事变革现实的人们，常常受许多的限制，不但常常受到科学条件和技术条件的限制，而且也受到客观过程的发展及其表现程度的限制（客观过程的方面及本质尚未充分暴露）”
正因为如此，当对策“实施（Do）”后，而目标没有达成时，第一时间不是要问“目标为什么没有达成”，而是要问“对策有没有效果”。所谓对策是否有效果，指的就是“是否有助于实现目标”。
对此，《实践论》中明确提到：“理论的东西之是否符合于客观真理性这个问题……要完全地解决这个问题，只有把理性的认识再回到社会实践中去，应用理论于实践，看它是否能够达到预想的目的。”
这就说明了，在PDCA的“检查（Check）”这个环节中，不是去检讨“目标和实绩之间的差距”，而是应对在“计划（Plan）”中制定的对策进行有效性的确认。如果发现对策无效，就应当在“修正（Ation）”这个环节中进行调整。
可以说，《实践论》为企业经营提供了很好的方法论和认识论的指导。企业经营追求结果无可厚非，但是要看到，结果是不能人为掌控的，例如，你能凭空改变你的体重或是血压吗？不能，我们只能通过采取一些对策（如适量运动、控制饮食等）来改变它们，既然如此，为何不把管理的重点都放在对策的制定上呢？只要对策正确有效，结果自然就是好的，目标也自然就会达成。
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企业在制定年度经营计划时，不是要紧盯着“目标”不放，而是必须强化过程管理，确保对策制定的科学性和客观性。
企业经营，就是在努力追求经营的过程与外部世界的客观规律相匹配的过程，这也是PDCA循环的核心思维方式。企业通过不断地PDCA循环，将经营管理的能力不断地推向更高的水准。
“实践、认识、再实践、再认识，这种形式，循环往复以至无穷，而实践和认识之每一循环的内容，都比较地进到了高一级的程度。这就是辩证唯物论的全部认识论，这就是辩证唯物论的知行统一观。”《实践论》中最后总结道。
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