与您说说OKR② 持续沟通，确保目标实现的关键结果达成共识
◎邓玉金OKR的概念本身就是一个内涵丰富的逻辑
在给企业做培训课程的时候，我一般会给OKR这样下定义：OKR（Objectives & Key Results，目标&关键结果）是一个目标管理工具，是通过持续沟通，对目标以及确保目标实现的关键结果达成共识的一种最佳实践和沟通工具。
这里谈到OKR是一个目标管理工具，仅仅是一个管理目标达成的一个工具，从这个角度理解的话，OKR是具有普适性的。是通过持续沟通，对目标以及确保目标实现的关键结果达成共识的一种最佳实践和沟通工具，这句话谈到了两个意思：
第一，OKR是一个目标管理工具，它更是一个最佳实践。最佳实践的意思就是适合你们企业实际的才是最好的，所以国内外应用OKR的企业在使用OKR这个工具的时候，在具体的应用方式是不一样的（比如OKR实施周期有季度的、双月的、6周的；目标有定性的，也有定量的），因为企业实际情况各不相同，只要调校到与企业匹配时才是最好，这就是最佳实践。
第二，OKR是一个沟通工具。因为OKR跟MBO、KPI、BSC不太一样的地方是，公司各层级和各岗位的OKR都是对全员公开的，MBO、KPI、BSC一般都是上下级和人力资源和企管部门知悉，其他人员是不知悉的。另外OKR制定和执行的过程中需要不停地对齐和刷新。对齐和刷新的对象是上下级、公司和跨部门的部门经理和同事，公示、刷新和对齐的过程，本身就是持续沟通的过程。有的时候，如果你定好了自己的OKR，不去跟跨部门的同事去对齐，而对方的工作又是你的OKR的前置工作，就会出现问题：对方有自己的OKR，OKR又是他的重要工作，你的OKR可能不一定会能排到他的重点工作中，这样就会影响你的工作，带来不便。所以沟通和对齐之后，才能让公司、部门、岗位的OKR有了关联性。同时，OKR也便于相互之间的在线对齐和刷新。
OKR与MBO、KPI、BSC之间的差异
目前企业界在用的目标绩效管理工具有四种：MBO、KPI、BSC和OKR。每一个工具的基本逻辑如下：
1.目标管理法（MBO）
MBO的由来——
1954年，管理大师彼得•德鲁克出版了《管理的实践》一书（管理学被发明的时间和标志），书中首先提出了“目标管理与自我控制”，他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此达到企业的总目标。如果每个员工和主管都完成了自己的目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每位员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：一是以目标为中心。目标管理强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。二是强调系统管理。组织目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和各分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。三是重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的模式。也是一种把个人的需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正的成功。
MBO管理的过程——
建立目标体系（P）。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。组织的最高决策层首先要制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定下级以及个人的分目标。组织内部上下各单位都有具体的目标，从而形成一个目标体系。目标也可由下级部门或员工提出，由上级批准。当然，目标设定之后要转化为工作计划。公司和部门层面的目标一般为3～5个，过多和过少都不合适。
组织实施（D）。主管人员应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自我管理，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供信息以及创造良好的工作环境。
考评结果（C）。对各级目标的完成情况和取得的结果，要及时进行检查和评价。凡按期完成目标任务、成果显著的单位和个人，应给予表彰和奖励，以便进一步改进工作，鼓舞士气，为做好下一期的目标管理而努力。对不按期完成目标任务的单位和个人，给予必要的惩罚，甚至在职务上给予降级。
新的循环（A）。根据上一期的考评结果，结合战略目标以及当下的实际情况，制定新的目标，开始新的循环。
2.关键绩效指标法（KPI）
KPI的由来——
关键绩效指标的概念和关键成功因素法最初由麦肯锡的咨询师丹尼尔（D. Ronald Daniel）于20世纪60年代提出。但是这些概念的应用与普及是由斯隆商学院的罗卡特（Jack F. Rockart）在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。
任何企业至少可以在三个层次阐明其组织目标，即愿景、战略和战术。愿景或使命是表达企业存在的最基本的原因；战略目标是企业面对内外部环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。战略目标可使用以下管理技术识别出来：价值链分析、SWOT（企业战略）分析、PEST（宏观环境）分析等；战术目标是战略目标更具体化的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划（如预算）、分摊责任、制定量度办法等。所以，对这些战略目标进行分析，就能够找出影响成功的KSF（关键成功因素），而KPI是可以度量的标准，用来衡量企业绩效是否达到KSF的要求，每一个KSF至少有一个衡量指标以及预算目标。所以，战术目标就是KSF、KPI和预算目标之和。
KPI管理的过程——
建立KPI体系（P）。假设企业的年度销售目标是10亿元人民币，这是企业战略目标拆分到当年的一个年度计划目标之一。为了更好地测量10亿元销售收入目标的完成质量，我们可以进行以下分析：依据目标管理的PDCA的逻辑，为了更好地衡量10亿元的目标，年底时按照销售收入达成率来考核是一般企业的常规做法；企业如果存续一段时间后，总会有新产品和老产品，往往新产品是企业的战略重点所在，所以为了评估10亿元销售收入的质量，可以设计新老产品占比这个KPI指标；同时这个指标也是衡量研发部门质量的指标之一；企业业务范围除了原有区域，还会拓展到新的区域，所以即使企业产品比较单一，也会存在新老区域业务占比这个KPI指标。综上，销售收入这个目标可以用3个KPI（销售收入达成率、新老产品占比、新老区域占比）来衡量，所以说KPI体系是目标体系的测评系统。一般情况下，对应目标管理的3～5个目标数量，公司级的KPI数量建议在10～15个左右。
组织实施（D）。上下级把绩效指标转化为工作计划，逐步实施。在实施过程中时时沟通。
绩效评估（C）。期末，根据绩效计划实施的效果，上级对下级的绩效达成情况进行评估，并组织绩效面谈。
绩效改进（A）。上下级之间根据整个绩效期间的达成情况，对工作进行研讨，好的地方继续保持；差的地方，分析原因，找到改进方案，同时拟定下一个周期的绩效计划。
3.平衡计分卡法（BSC）
BSC的由来——
平衡计分卡是罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿发明的绩效管理工具，他们在1992年1～2月号的《哈佛商业评论》发表《平衡计分卡——渠道业绩的指标》，并在1996年出版《平衡计分卡——化战略为行动》一书。
平衡计分卡的发展经历了三个时期：一是平衡计分卡时期。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由4项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此4项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。二是平衡计分卡+战略地图时期。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》《平衡计分卡》《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的3个必备构成文件。三是平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的5项关键原则：将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程、通过果断有效的领导方式动员变革。一般情况下，公司级的KPI在25个左右。
BSC管理的过程——
建立指标体系（P）。BSC的指标体系是从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行的，具体分为5个步骤：定义远景；设定长期目标（时间范围为3年）；描述当前的形势 ；描述将要采取的战略计划；为不同的体系和测量程序定义参数。
组织实施（D）。根据拟定的战略计划，各单位逐步实施。在过程中时时沟通，如果出现较大的偏差，调整计划。
绩效评估（C）。期末，根据计划实施的效果，上级对下级的绩效达成情况进行评估，并组织绩效面谈。
绩效改进（A）。上下级之间根据整个绩效区间的达成情况，对工作进行研讨，好的地方继续保持；差的地方，分析原因，找到改进方案，同时拟定下一个周期的绩效计划。
4.目标与关键结果法（OKR）
OKR的由来——
OKR的由来在《OKR：一个沟通工具和最佳管理实践》已经交代了。
OKR管理的过程——
建立OKR（P）。一般情况下，一个公司2～5个Objective，每个Objective设计2～4个KR为宜。
组织实施（D）。根据拟定的OKR，各单位逐步实施。在过程时时沟通，如果出现较大的偏差，调整计划。
评估（C）。期末，根据实施的效果，上级对下级的OKR达成情况进行自评，并组织面谈。
改进（A）。上下级之间根据整个期间（一般为季度）的达成情况，对工作进行研讨，好的地方继续保持；差的地方，分析原因，找到改进方案，同时拟定下一个周期的OKR。OKR的结果不直接用来做绩效评价。
综上，如果从大的逻辑上看，MBO、KPI、BSC和OKR四种目标和绩效管理工具都是PDCA的大循环，唯一的区别就是：MBO、KPI、BSC的结果直接用于员工的发展（升职和加薪）；而OKR的结果只用于目标改进，其结果不直接用于绩效考核。
OKR是一个纯正的目标管理工具，MBO、KPI、BSC是绩效管理和绩效考核的工具。差异仅此而已！
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