与您说说OKR③ 绩效管理和OKR的差异
◎邓玉金前面两篇文章谈到了OKR的概念、逻辑、与其他目标绩效管理工具的异同。本篇文章就从实际运用的角度谈谈绩效管理和OKR的差异。
OKR与激励
先介绍一些激励的演进，如图1（图1）：
图中是激励发展的三个阶段，是有社会和历史原因，在当时大环境下具有非常好的驱动人们工作的动力，也叫驱动力。
1.驱动力1.0
第一种驱动力：即生物性驱动力。人类及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。在原始社会，人们学会了打猎和采集，人们就可以聚集在一起，通过合作配合战胜比自己个体强大的对手、敌人和猎物。虽然知道有危险，但是为了生存和种族延续，人们会为了满足生物性的需求拼命。像封建王朝的更迭也主要是因为食利阶层基数太大，农民没法养活自己和家庭才揭竿而起的——反正都是死，闹一把！新的王朝建立之初会休养生息，但是随着分封的王族和官员群体增大，农民又失去了生存的条件……所以驱动力1.0主要是为了活着。当然这也属于马斯洛的需求理论的第一层。
2.驱动力2.0
第二种驱动力：来自外在动机，是指作出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。
过去我们大部分时间都是遵循着如下的行为模式：老板答应给我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功可以拿到好成绩，我们就花更多的时间读书；迟到要扣工资，我们就乖乖地准时上班……
这些逻辑我们都认为是理所当然。其实，如果/那么式的规则是建立在工业化机器大生产的时代，是基于泰勒的科学管理提出的，也就最近200多年的时间。机器大生产和流水线的生产方式，需要生产线3班倒，生产线上的机器不停，工人就必须就位并保证生产的连续性。在那种情况下就出台了奖惩机制，目的还是为了保证生产过程有序。
3.驱动力3.0
哈洛的恒河猴和爱德华•德西索玛立方块的实验研究发现，采用如果/那么式的规则后，即使工人之前对某项工作很感兴趣，会自动自发地去承担。可是一旦采用驱动力2.0的方式去激励工人，工人的积极性会迅速消失。
读过《长尾》和《免费》这两本书的读者就会了解到现在的社会是物质丰富的社会，人们已经不用为了基本生理的需要去拼命了。如果/那么式的激励方式已经很难驱动95后和00后了，毕竟他们的父辈已经挣足了这方面的资源。
丹尼尔•平克在他的畅销书《驱动力》中详细阐述了在奖励和惩罚已经失效的当下，是什么焕发人们的工作热情。平克基于过去40年有关人类激励的研究为基础的研究，通过大量真实案例和科学研究成果，发现了驱动和激励个人和组织的三大要素：自主、专精和目的。丹尼尔•平克通过大量的案例及科学研究成果指出，在驱动力3.0时代，真正激励我们的是第三种驱动力：如果让人们能够作出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好的成绩。我们天生是自由的个体，而不是机器人。我们希望达到专精，让我们把想做的事情做得越来越好。寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑我们的世界。
OKR与驱动力3.0
（图2）图2中左侧就是常规的绩效管理（MBO、KPI、BSC）PDCA循环：期初设定目标，然后制定计划并执行，过程中沟通、协调和评估，期末做绩效评价，然后将评价的结果反馈给员工，并制定改进方案，最后将评价的成绩用于员工的激励和发展。
图2右侧是OKR和绩效评估的双循环。上半部分：目标设定，然后制定计划并执行，根据执行的结果作工作反馈和自我评价。下半部分：绩效评估，将员工这一周期的工作表现汇总。当然OKR自评结果作为一个输入项，综合评估员工的工作成绩和工作表现，然后将评估的结果反馈给员工。好的项目继续保持，差的地方制定改进方案，最后把员工的评估成绩用于员工的激励和发展。
如果更形象描述上面的逻辑，如图3所示（图3）：
这是华为的绩效管理模式。
如上面所述，左侧是常规的绩效管理的PDCA循环：目标设定、目标执行、目标自评、主管初评、管理团队评议、绩效沟通，然后进入下一个绩效管理循环。
右侧是OKR和绩效评估的双循环。绿色的OKR循环：OKR制定、OKR实施、OKR自评、OKR改进，然后进入下一个循环。整个循环的结果不直接用于员工的发展，也就是成绩不跟员工的升职和加薪直接关联，这就保证了员工愿意主动制定目标，并且提出有挑战的高目标值，增加了员工的主动性。右侧的右半部分是绩效评估的过程，一般采用OKR的公司会采用360度或270度去做员工的绩效考核工作。谷歌采用的就是360度考核，而华为采用的是同行评议，类似于270度的模式。
另外采用MBO、KPI、BSC和采用OKR的公司遇到员工未完成指标的情况，开会检讨KPI的时候，没完成的下属会被领导批得体无完肤、汗流浃背，而其他同事就会马上“砌墙”：看领导怎么批评同事的，赶快准备方案和说辞，到我的时候别出意外。其实就是准备说辞“砌墙”，然后伏在墙头观察并出具对策。而采用OKR管理工具的单位，如果某位下属没有完成工作任务，一般领导会问参会的其他下属：“各位，咱们怎么才能帮助TOM（人名），才能让他顺利完成指标呢？”如果是这样的管理模式，下属就愿意报喜也报忧，同时因为OKR成绩不直接用于员工的激励和发展，所以员工也愿意制定挑战性指标，下属们也会认真制定自己专精计划，努力提升自己的能力，以满足工作目标的需要。与此同时，个人的达标程度也会得到提升。
所有OKR这个目标管理工具很好匹配和驱动力3.0的三个维度，是一个非常好的工具，值得推广。
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