与您说说OKR④ OKR是绩效管理的3.0时代
◎邓玉金上一篇文章已经介绍了激励3.0的内涵，以及与激励1.0和激励2.0的差异。这里，我想用一个完整的篇章来介绍一下绩效发展的阶段。
绩效管理实际上经历了三个阶段：1.0绩效考核阶段、 2.0绩效管理阶段和 3.0 目标与关键结果（OKR）阶段。
1.0绩效考核阶段
绩效考核阶段是绩效管理最初始的阶段，这个阶段的绩效管理只有绩效评估这一个环节。这个阶段分为两种形式：
第一种形式是绩效管理的初级阶段，这是具有时代特征的。那个时代企业管理水平和经理人的管理意识及管理水平都很有限。二战后到了20世纪50年代目标管理的理念才出现，那个时代信息传导的效率比较低，即使出现了管理理论的突破，真正推广开来也是一个长周期的事情。特别是在泰勒和福特的科学管理年代，人的价值和作用一直被当作机器在使用。福特曾经说过：“我只是想雇佣一双手，没想到却来了整个人。”那个年代也是物质缺乏的年代，产品生产出来就不担心卖不出去，所以绩效的管理就是期末的绩效考核，无所谓绩效过程的管理，期末领导给下属做个简单评估也就可以了。甚至考核的内容也就仅仅涉及考勤等行为，而不涉及成果。
第二种形式是现在的企业在其发展阶段上的必然阶段。企业管理会沿着手工作坊、粗放式、规范化、精细化、精益化的路径逐步升级。在手工作坊和粗放式经营阶段，企业的员工主要是3F人员，即Friend（家人）、Family（朋友）和Fool（傻子）。你除了雇佣你的家人、朋友之外，也就只有傻子会跟着你一起创业。因为企业处于初创阶段，要品牌没品牌，要资金没资金，要产品没产品，要技术没技术，所以管理上也比较粗放。属于用人唯亲的阶段。这两个阶段的企业基本上靠天吃饭，即使每年做计划，也没有任何的准确性可言，所以企业经营是摸着石头过河，规范管理的手段基本上没有，也用不上。即使做计划，也很难有效开展。一般到了年底的时候，老板会根据员工的基本情况拍脑袋论功行赏，一般会结合行为和业绩做个简单的绩效考核，然后发个奖金完事儿。
绩效考核阶段有个比较典型的特征：企业的考核项目中会有考勤的类目。
2.0绩效管理阶段
在绩效考核阶段，企业发展是依赖创始人的个人魅力和个人能力的，可以说是老板在养企，用人是唯亲的，所以会有一些人是不胜任的，但是占据关键的位置。他们是依赖企业生存的，具有很强的寄生关系，这些人离开企业是很难获得当下的工作机会和工作待遇的，所以考核他们的行为是没什么问题的。随着企业的发展，慢慢的业务、技术、产品、资金都有了很好的积累，企业逐渐步入正规，这个时候就需要岗位的人员能力要与企业需求相匹配，必须完成所在岗位的工作目标。在企业总人数超过了50人之后，老板就管不过来了，就需要设置专门的人力资源岗位了，也需要授权下属，发挥各级管理人员的积极性，同时把人岗匹配提上日程，不胜任的人员就会慢慢离开岗位或者企业。这个阶段，是企业进入绩效管理的阶段。
这个阶段管理动作包含了计划制定、组织实施、检查评估和反馈改进四个阶段，即管理的PDCA。期初需要设计合理的计划目标，并且上下级之间要密切沟通交流，保证目标计划的合理性，并制定科学的奖惩措施。然后就是匹配合理的人、财、物、信息等资源，在合理的时间维度内开展工作和经营活动，并定期检查工作和目标的达成情况，发现问题解决问题，并做好积极的沟通和反馈工作。等到期末的时候，经过评估后，根据成果兑现期初的奖惩承诺，并把经验和教训应用到下一个经营和工作周期。
各位看一下，这是不是就是当下大量的企业在做的绩效管理工作吗？所以绩效管理的第二个阶段就是胡萝卜加大棒的激励2.0。
3.0 目标与关键结果（OKR）阶段
克里斯•安德森在的著作《长尾理论》和《免费》两本书中都提到，现在的时代跟之前的时代有了极大的不同。之前的年代是物质缺乏的年代，但是当下的年代是物质丰盈的年代。那就意味着，如果人们不是特别懒惰，基本衣食住行是有保障的。特别是儒家文化存在的社会，人们都有很强的传承意识。如果仅仅只是在胡萝卜加大棒方式去对待职场的新新人类效果是有限的。他们也会非常喜欢钱和物质激励，但是他们的需求不只是物质激励！当下00后的父母是60后和70后这两代人，这两拨人是最务实肯干的群体，他们除了上班就是加班，或者是团建。除了工作之外，他们好像没啥热爱的事情，基本上不咋会游戏人生。所以他们给00 后的子女积累足够的财富。目前国内的房产总量够30亿人居住，职业发展得不是特别差的60后和70后的家庭，基本上都会有两套以上的住房，所以不缺房的00后们没啥生活压力。
由于职场新人类的需求超越激励2.0的范畴，所以前面的文章中我们谈到了激励的3.0，亦即从三个维度去做激励动作：自主、胜任、目的。要激发员工的工作热情和学习意愿，让他们由激励2.0的“要我做”转变为激励3.0的“我要做”！
而OKR这个目标管理工具价值就体现了出来。由于OKR的结果不直接用于员工的升职和加薪，所以人们就愿意制定挑战性的OKR，发挥自己的能力和激发自己的潜力，同时也愿意提升个人专业能力，以达成工作目标。OKR既不跟物质挂钩，也不跟晋升挂钩，只是单纯的创造一个激励3.0的工作场域，让参与其中的人们能够快乐的工作、拼命的玩儿。所以价值的创造和目标的达成就有了很好的保证。
当然，应用OKR目标管理的企业一般会配套一个绩效考核的方法。像谷歌使用的是360度，而华为使用的同行评议，类似于180度或者270度，通过绩效考核保证企业和个人的有效发展。
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