与您说说OKR⑤ 做好OKR的规划工作
◎邓玉金作为目标管理的工具，企业导入OKR项目的前期规划工作一定要出于双赢的目的，既要满足组织发展战略的需要，又要符合企业经理人和员工的个人战略的需要。只有这样，才能保证项目的顺利导入和目标的有效达成。一般企业OKR的规划工作可以包含以下几步：明确组织的使命、愿景和战略；OKR的推动组织搭建；OKR实施计划、推动措施和工具；OKR的信息系统。
明确组织的战略目标
经常会遇到不少企业导入管理咨询项目和目标绩效管理项目的时候，企业的战略目标、年度目标不清楚，更不要说企业的使命和愿景了。我们都知道，明确的使命、愿景和战略可以赋予OKR意义，让组织变革富有活力和价值，也便于凝聚人心。否则容易让人产生“另一个”扣钱工具的想象空间。
企业使命是企业为什么存在的理由，是从外部看企业是做什么的，使命是外部驱动的。愿景是企业的宏伟蓝图，愿景听多了讲多了，大家也就信了，愿景是内部驱动的。有了使命和愿景的引导，匹配上合适的价值观，企业就可以走得更远。而战略是企业选择做什么和选择不做什么，战略是OKR驱动的。要想使各级组织的OKR有效达成，就需要有序打造组织的能力，让组织准备度有序提升。
当然确定战略目标的时候，会涉及组织的竞争战略方式的选择，结合企业内外部的环境，选择好企业参与竞争的方式，可以帮助企业明确方向，找到差距，让OKR的制定和实施更加符合企业的实际情况。
举个小米的例子：
小米的使命：始终坚持做感动人心、价格厚道的好产品。
小米的愿景：让每个人都能享受科技的乐趣。和用户交朋友，做用户心中最酷的公司。
小米的总体战略：2013年，小米在手机业务上取得巨大的成功后，开始思考未来发展的战略，雷军敏锐察觉到了物联网发展的巨大机遇，于是组建了小米生态部门，以手机业务为圆心，开始寻求其他业务，先从手机周边做起，果断采取了多元化经营的总体战略。多元化包含了同心多元化和离心多元化两种。
通过小米的使命、愿景和战略的澄清，让公司的各级人员的认知达成一致，比较容易形成合力。
战略研讨会是一种非常好的统一思路，明确公司发展预期，确定使命、愿景、战略的方式。可以有效提升参会的中高管人员对公司发展预期的期待，并顺势提出股权激励的大礼包，整个长期激励的路就铺好了。
战略研讨会可以分为以下8步：
在第三方机构专家或者企业高管的带领下，企业的中高层骨干人员在一起用1天的时间展开战略研讨，通过头脑风暴和市场洞察挖掘本企业的市场机会，并研讨本企业的优势，共同确立企业的愿景和使命，明确发展方向和战略目标，达成共识，形成合力。
OKR的推动组织搭建
企业战略落地最终还是要靠各级组织推动，所以企业在明确了战略之后，需要搭建推动OKR落地实施的组织。
OKR的推动组织由CEO（首席执行官）/总经理、OKR委员会和OKR大使组成。OKR委员会由OKR首席指挥官、OKR专家和OKR委员组成。OKR委员会向CEO/总经理汇报。OKR委员会在OKR首席指挥官的领导下开展工作，一般OKR委员会设置一名首席指挥官，1名~2名OKR委员、1名~2名OKR专家。企业规模小的话，OKR委员会成员可以兼职。如果是规模企业，建议全职。
OKR首席执行官一般由企业CEO/总经理担任，如果太忙，那就请业务一把手或者财务一把手担任。不管谁来担任，一定要明确的是：OKR是企业战略落地的工具，是一把手工程。所以务必要保证OKR首席指挥官与CEO/总经理沟通渠道畅通，并且信任关系良好。OKR首席指挥官的主要职责是规划整体OKR项目系统的规划设计、方案计划的推动实施和优化；不仅要启动、引领、落地OKR项目，还要负责打造OKR在企业内部实施的文化环境。
OKR专家一般来自业务管理部门，他们熟悉企业的业务，具备扎实的管理基础和业务实践，同时熟悉OKR运转的逻辑、意义和价值。并且在企业内具有很好的影响力，因为他们本身就是业务部门的管理者。OKR专家需要积极参与到OKR项目的规划过程中，对于OKR项目在本企业的适用性做出判断，同时推动建立OKR实施的激励措施。OKR专家还需要参与到培训、辅导、激励全体员工的工作中去，保证OKR项目的有效落地。另外，还需要积极参与项目的复盘，对OKR项目在本企业的实践负责。
OKR委员一般是公司的核心业务部门的的资深管理人员，一般是公司的高管团队成员，也有可能来自中层和基层，但是一般具有非常强的影响力，了解市场或者一线的实际情况。他们能够听取真实的反馈，并且有能力处理矛盾和冲突。他们对OKR设计规划提出建议、审核OKR体系、听取意见建议、协调矛盾、辅导员工、宣导OKR的价值和意义。
OKR大使一般是各业务部门的资深员工，了解部门业务，受人尊重。通过OKR大使的影响力，可以让OKR项目落地工作更自如。班组同样需要有OKR大使帮忙项目落地和日常工作的推动，班组的OKR大使刚开始一般由管理者指定，之后可以由班组的同事选举产生。这样的OKR大使更有代表性和权威性。
OKR组织的搭建和团队成员的选择具备很强的艺术性，人选对了，项目就成功了一大半。
OKR实施计划、推动措施和工具
企业导入OKR之前，要先做OKR的适用性分析。我之前的文章中讲过OKR的适用性分析测评的内容。企业在导入OKR项目前一定要用《OKR适用性分析表》做一个测评，看看本企业、本企业的哪些部门适合导入OKR这个工具，不能一刀切，给企业带来不必要的困难。
企业还需要把控好导入的节奏，如果企业具备一定的规模，需要先行试点，摸清楚流程之后再分步导入会比较稳妥。一般先给高管团队导入OKR的培训，让领导们了解OKR是什么，有哪些优势和不足，以及运作的关键流程和注意事项，甚至让他们尝试设计公司的OKR体系。之后再给中层和员工培训会比较靠谱，不能一杆子到底，会带来混乱的。一般先行导入OKR的单位有：高管团队、项目团队、创新业务、业务团队、研发团队；审计、法务、稽核部门不适合导入。
无论是从哪个团队导入，都一定要先赋能培训，然后再导入会比较好，不能在没有概念的情况下导入，那样会必败无疑。
同时要确定好实施周期，OKR的制定，一般公司级和部门级的OKR要设定年度的和季度的，而个人只需设计季度OKR就好。同时OKR的周期也需要根据企业的业务特点来制定。如果判断不好，可以先按照季度设计，之后科学调整即可。
同时要设计好OKR项目实施所需要的工作表格，至少OKR的工具表格要包含以下内容：
适用性分析表、员工温情档案、公司OKR制定表、部门OKR制定表、个人OKR制定表、OKR协作表、OKR跟踪的会议类型 、个人OKR周报表、部门OKR周报表、个人OKR自评表、个人OKR反馈表、部门OKR自评表、部门OKR反馈表、公司层OKR复盘会流程。
OKR信息系统
OKR是一个公开的系统，公司、部门、岗位的OKR体系是公司全员可见的，就需要有一个信息系统作为支撑。由于OKR刷新、对齐的频次比较高，所以企业一般在线下跑通OKR业务流程之后，一般要上一套OKR信息系统以提高工作效率。大多数企业都是采购外部的软件，也有一些企业使用自己开发的OKR系统，比如谷歌、飞书等。企业的OKR系统采购与否要根据自身情况来定。
当然，小企业一般不建议过度依赖专业系统软件，因为企业不成熟，变化和调整会比较频繁。另外，规模企业在引入OKR初期，也不建议马上采购OKR专业软件。
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