与您说说OKR⑥ 设计一个靠谱的班组OKR
◎邓玉金前几期写了很多OKR的好处和适用性，这篇文章写一写设置一个靠谱科学合理的OKR。
O和KR的特点
把O和KR的特点用下面的图标展示一下（图1）：
（图1 O和KR设置的特点）
O的设置。O，是你的“梦想目标”“野心目标”，你要很努力地跳、够，还要用特别正确的姿势，也不一定会得满分的目标。这样表述O的设置思路各位是不是就能理解前几期的文章提到挑战性的目标的内涵意义和价值了？
公司、部门、个人都需要设置OKR，并且要达成一致，互相支持。下一级的OKR一定要支持上一级或者公司级的OKR，这种对齐机制非常有价值，能把全员统一在公司大的目标之下。国内有一位非常知名的企业家曾经说过一句非常经典的话：“把所有人的思想统一起来是不可能的，但是可以把所有人统一在同一个目标之下。”
O的设置有几个特点：数量：2个~5个；词语：积极、正能量；设置：激励的、可达成，可控的，支撑公司，来源于战略，一般用头脑风暴法设定。
目标O的设计在于明确工作重心，在精不在多，O的数量一般不超过5个，每个O下KR的个数一般不超过4个。如果每一级单位都设置3个O，那么就会有6个~12个KR。O尽量在文字表述上积极正向，比如不说“降低质量不合格批次”，而是说“提高质量优秀批次”。
OKR跟绩效管理的工具不太一样的地方是，全公司每个人、每个班组的OKR是全员可见的。这样一方面是为了降低沟通成本，同样也是为了统一目标，提升灵敏性。
KR的设置。KR：关键结果，衡量完成O的关键指标，需要符合SMART原则。
KR的设置有几个关键点：过程关键节点，有推动作用；能支撑O实现的；经过头脑风暴的；纵向对齐、横向也对齐；最好导入关键成功因素法。
KR的设置最不理想的情况是：2个~4个KR都完成了，可是O却没有达成。这样的结果是不是会比较尴尬？！O的KR100%达成了，可是O却没啥进展。所以上面提到的几个关键点在OKR设置之初就需要认真对待。
KR设置时，可考虑达成目标的关键的里程碑有哪些，提取出来了，作为KR会比较靠谱的支撑O的达成。同样的，可以考虑几个关键的结果，或者保证目标达成的几个关键产品产量和销量，也是比较理想的KR。当然，也可以按照比例来设计关键结果。
在设置O的KR时，一定要在本单位或者班组内充分的头脑风暴，考虑工作更多的可能性和风险。尽量避免独断专权的情况出现，因为OKR实施的初衷是激发成员的积极性。如果把每个人的意见都在设立OKR的时候做了充分的考虑，团队成员的参与的积极性会更高，设计偏差会更小。
OKR设置时，要考虑上下级之间的承接和支撑关系，同时也要考虑横向部门、班组和个人之间的对齐，方便协同推动，尽量避免深井效应。
设置一个OKR
了解了OKR的特点，在这里一起设计一个OKR。
一般我会让参训的学员现场设计一个减肥的OKR。
先思考一下：减肥OKR？咋设计目标？咋设计关键结果呢？
当然，可能会有七嘴八舌的目标和关键结果的建议，比如不减20斤不换头像之类的，实际上跟之前的KPI相仿。一般这个时候，我会把减肥的OKR展示出来：
O——减肥：打造完美身材。
KR——KR1：确保每周5天23时前入睡；KR2：均衡膳食，每天5餐，每天喝1500毫升水；KR3：完成65次中等强度的训练，每次45分钟。
这是一个季度的OKR。目标是为了打造完美的身材，而3个KR如果能够坚持下来，基本上一个季度之后就会见到比较明显的效果。设计OKR的时候，首先要考虑的是KRs的加和是否可以完全覆盖目标O。
咱们再看一个快递站的例子。
假设某快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，最终会落在各快递站和快递员的身上。如下所示：
O——提升用户服务体验。
KR——KR1：派单时间由一天一次改为一天两次；KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过两个小时；KR3：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内；KR4：对快递员、客服进行两次服务技能培训。
目标是提升用户的服务体验。而KR的设置从派单时间、投诉处理、服务能力提升几个方面去设计，基本上可以兜住目标，有效地提升目标的达成。这里既包含了客户的体验提升，实际上也包含了快递员能力的提升，实际上达到了公司的和员工的双赢。
如果从提升班组员工满意度的角度来设计班组OKR，可以这样设计：
O——员工满意度大幅度提升。
KR——KR1：制定激励方案，覆盖率达到90%；KR2：每个月开展1次团建活动；KR3：每个月提供两次个人能力提升培训；KR4：每半年1次人才输送计划。
目标是提升班组员工的满意度。KR设置上具体活动包含每月的团建、每月的技能提升培训，还有每半年一次转岗提升的机会，以及针对性的激励方案的设计。
以上的OKR案例设计都是从工作实践本身提取，目标和关键结果之间可以很好的相互支撑和覆盖。关键结果的设计一定要符合SMART原则。关键结果的类型，可以按照行的目的和方向分为三类：正向度量型、负向度量型、范围性。正向度量型的关键结果刺激增长，负向度量型的关键结果控制风险，范围性的关键结果保持状态。
关键结果的类型（图2）：
一般OKR的设计不考虑权重的问题，权重是考核的逻辑，OKR是目标管理工具，不需要给KR定权重，当然可以用1、2、3等级来说明重要程度。
另外，一般在设计KR时，会设计信心指数，比如KR3：用户问题的处理时间缩短至 24 小时之内（7/10）。
（7/10）表示承接KR的单位对这个KR的信心程度，一般低于7成的把握就是非常有挑战性的KR了。但是这也跟企业的风险喜好程度相关。我见过一家企业的董事长喜欢冒险，他们的5及以下才是有挑战性，而另一家航空企业则是风险厌恶型企业。
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