与您说说OKR⑦ OKR设计的两个通用方法
◎邓玉金OKR这个目标管理工具这几年比较流行，很多企业管理者说起来就感觉OKR很高大上，前几期对OKR进行了比较全面的介绍，本文着重介绍创建OKR设计的两个通用方法。
方法一：OKR创建工作坊（图1）
（图1 OKR创建工作坊）
OKR创建工作坊如上表所示6个步骤，这里将每个步骤的工作重点和注意事项做个解释。
1.高层阐述OKR计划
这一步看着只有一句话，实际上包含了OKR的规划过程和前期的辅导和培训。企业如果想要在内部实施OKR项目，首先需要请咨询顾问给企业的中高层团队成员做培训，如果公司比较小的话，可以全员培训。培训介绍OKR的逻辑和OKR的管理要素，以及实施OKR的注意事项。还要介绍OKR与绩效考核的关系。
同时还需要辅导高管团队和项目组初步拟定OKR规划，辅导高管团队拟定本企业的OKR。这里面就会涉及到一些先行问题的解决，比如公司的使命、愿景和发展战略，公司的承接战略的组织架构和管理流程的梳理。这些基本问题解决之后，可以辅导高管团队拟定企业的年度和季度的OKR，并优化出来。
2.公司OKR阐述
这一步是公司OKR工作坊的开头工作。如果企业确定开始实施OKR项目，并且已经初步拟定了公司的OKR，那么就可以在企业内组织员工开展OKR工作坊了。一般工作时间为1天~2天。参与的人员一般是公司中高层管理人员和骨干员工。
因为第1步已经给全员做了OKR培训，职工对OKR是什么已经有了初步了解。OKR的工作坊就是带领员工直接设计各自部门和岗位的OKR，纯实战的形式效果会更好。可以要求参训人员在培训前初步拟定OKR来参加培训，尤其是为期1天的工作坊，最好有个初稿，效率会更高一些。如果是两天的工作坊，现场做也来得及。
课程开始的时候，请公司负责人，或者OKR项目负责人介绍公司的OKR计划，以及公司OKR的内容，是一个输入阶段。之后就可以开始部门和岗位OKR设计工作坊了。
3.起草部门OKR
根据《设计一个靠谱的班组OKR》文章的介绍方法，请各位小组在小组组长的带领下，设计一个部门的OKR。这个过程可以采取世界咖啡的形式，结构化OKR设计讨论的过程，经过2轮~3轮的讨论，基本上每个小组就可以设计出1个部门的OKR。也可以就是小组内部进行头脑风暴，设计出一个部门的OKR。但是过程中需要老师的引导和随时答疑，保证工作在正确的方向上前行。所以在设计的过程中，培训师既要控制好时间节奏，又要在不同的小组间巡视，并随时答疑。避免跑偏。
这个时间一般在90分钟左右。
4.OKR汇报和点评
所有小组设计完成之后，按照完成的顺序或者小组组号的顺序，请小组组长来汇报本小组的工作成果。每个小组汇报的时间控制在8分钟以内，如果学员讨论比较热烈的话，控制在13分钟以内。
小组汇报完成后，给其他小组3次拍砖的机会，本小组不能拍砖，也不要解释。如果发言切中要害，可以给与适当的表扬奖励。等3次拍砖机会之后，培训师再给出改进建议。拍砖的过程实际上是对其对齐的过程，这个对齐既包含向上也包含横向。有的时候，我没发现的问题，会在学员相互拍砖的过程中显现出来。
5.调整OKR
根据其他组的的反馈，调整OKR。经过小组间的热烈PK（挑战），最后各小组之间相互优化了部门OKR的关键环节，既完成了初步的对齐，也初步达成了共识。
培训师再给各小组15分钟的时间，让员工根据讨论的结果去优化各自设计的部门OKR。
6.OKR完成
各小组设计的部门OKR经过第5步优化之后，各小组再做一次结果汇报，基本上就可以初步确定该部门的OKR设置了。然后小组成员再接再厉，把在第一轮中还没有设计完成的小组成员的部门OKR进行讨论优化，这样部门OKR设计工作基本完成。
方法二：团队OKR创建流程CRAFT（图2）
（图2 团队OKR创建流程CRAFT）
团队OKR创建流程CRAFT是本•拉莫尔特在《OKR》中介绍的一种团队OKR设计方法，这里给各位朋友做一个简单介绍和梳理。
1.草拟（Create）
根据OKR的层级召集相应的团队进行头脑风暴，公司层级OKR应当召集高管团队，团队或业务单元层级OKR应当召集团队负责人或业务单元经理。
进行头脑风暴时，可以采用分组讨论的形式，将成员分成2人~3人一组，每小组起草1个~3个目标，每个目标起草2个~4个关键结果。由于KR是要执行的，所以这样产生的O和KR数量已经不少了。
起草小组不一定是人越多越好，有时候人太多，由于惰性，生成的OKR质量不高。实践的经验是2人~3人的小组效果最好。
2.提炼（Refine）
把草拟的OKR递交到整个团队管理层讨论，在会议上讨论更新。这一步有点像OKR创建工作坊的汇报和点评环节。汇总起草的所有OKR，在头脑风暴小组范围内进行集体讨论。每位成员对各自起草的OKR进行阐述，并解答其他成员提出的问题，合并重复的OKR，对存在疑问的进行修改，初步确定最终将使用的年度和季度OKR。
3.对齐（Align）
将设计完成的团队OKR跟公司和其他团队讨论，看是否和其他团队及公司保持一致，互相支持，一起修改。
这是为了确保设计的OKR与企业战略和整体绩效目标相一致。对团队层级OKR来讲，这一步尤为重要，因为许多任务必须依靠跨部门、跨团队的合作才能完成。这时，需要各团队负责人将本团队的OKR与其他相关团队进行共同讨论，听取意见，明确哪些OKR需要其他团队配合完成，哪些OKR可以帮助其他团队实现他们的目标。讨论的最终目的是与其他团队达成共识，并且根据建议修改OKR。对于个人层级OKR，校准工作可以在每个组织成员和其上级之间展开，由上级根据团队和公司目标对个人OKR提出修改建议。
4.确定（Finalize）
根据讨论结果修改OKR，并向上级汇报OKR的设计理念、设计过程，以及与其他团队产生的承诺，获得批准后，形成最终定稿。
这一步汇报重点是和公司及其他团队的目标一致，以及结构。
5.发布（Transmit）
沟通OKR并且视觉化OKR。OKR具有透明管理的特点，因此每个个体、团队和公司的OKR都要向所有人公开，所以要把OKR上传到某个地方，可见可沟通。
OKR创建工作坊和团队OKR创建流程CRAFT两种方法，实际上有异曲同工之妙。两种方法在设计团队OKR的过程中有很多地方是相同的。不管是用哪种方法设计团队的OKR，充分的讨论是必须的过程。
页:
[1]