与您说说OKR⑨ OKR挑战性分析与对策
◎邓玉金从时间维度上看，OKR的设计需要团队管理者关注3个内容：
1.在设计OKR前，首先团队管理者应分析组织目标、本团队所属的大团队目标或对本团队有重要需求的其他需要对齐的团队目标，思考本团队可以做出的贡献。将这些内容作为设计团队OKR的重要输入，告知团队成员。
2.在设计OKR时，团队管理者按照OKR众筹的流程来操作，充分发挥团队成员的积极性和自主性。
3.在设计OKR后，团队管理者要带领团队成员反思：我们的团队完成了，对组织、大团队意味着什么？对他们的目标有贡献吗？团队设计的KR能否支撑团队的目标。
OKR挑战性分析与对策
团队的OKR设计完毕后，并不意味着OKR的设计过程结束了，而是需要分析达成团队目标的关键行动措施是否合理，如果只有目标，没有行动计划，目标就是空中楼阁，没有任何价值。当然设计关键行动措施时，挑战性分析是关键步骤。
如果团队的OKR实施起来挑战不大，超过了八九成的把握，那么就没有必要做挑战性分析了。如果完成目标的把握低于七成，则需要做挑战性分析。挑战性分析一般有两种方法，一种是头脑风暴法，一种是五个Why（为什么）方法。
方法一：头脑风暴法
这种方法分为5个步骤：
步骤一：头脑风暴。团队成员每个人写下3条保证目标成功的关键成功的因素，每条写在一张便签纸上。
步骤二：轮流分享。每个成员每次分享一条，确保相互理解。
步骤三：归类整理。将类似的挑战进行归类并整合，团队可以边分享边归类。
步骤四：选择2个~4个关键挑战。按照对OKR达成影响的大小进行排序，团队选择2个~4个关键挑战。
步骤五：描述挑战。将挑战具体而明确的描述出来，这里得出的结果应该是一个句子或策略，而不是一个名词。
以生产班组的订单生产为例，达成OKR挑战性分析（图1）：
（图1OKR挑战性分析）
从上面的分析可以看出，生产计划完成得不好，主要是两个原因：一是新人多；二是新设备不会用。
如果仅仅从这个出发去观察，可能就会给出以下解决方案：新人多——对新人进行培训；新设备不会用——对新设备的操作进行培训。
其实这样的解决方案是没有意义和价值的，不对症，不能解决任何问题。所以需要团队认真研究，给出切中要害的解决方案：
挑战1：新人占比高，不能迅速形成战斗力——对新人进行全面的三级安全培训，提升安全管理意识和能力；对新人进行脱岗工艺和设备使用技能培训，然后安排在岗带教，提升安全意识和设备实操能力。
挑战2：新设备比较多，如果快速提升达产率——请设备厂家对新设备的操作人员进行实操培训，形成操作规范；之后以老带新，提升设备利用效率和达产率。
以上过程结束前，团队领导者还需要提问：“如果这些挑战得到了解决，团队成员对达成这个OKR有多大把握？”如果信心指数超过了7分，那么说明关键挑战找对了。如果分数低于7分，需要问询团队成员的建议，如果建议不清晰，需要再次重复以上的步骤。
方法二：五个Why方法
所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要几次，有时也许要十几次。5why分析法的关键是：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。这个方法源自丰田汽车。
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因：
问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二：为什么机器会超载？
答案二：因为轴承的润滑不足。
问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经过连续5次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
再回到生产班组的订单生产例子：
挑战1：新人占比高，不能迅速形成战斗力。
问题一：为什么？
答案一：新人安全意识差，操作技能差。
问题二：为什么？
答案二：不了解基本的安全操作和生产安全常识，不了解工艺工序，设备操作生疏。
问题三：为什么？
答案三：没有学习过安全生产的知识，也不了解本单位的具体要求；最近招聘的新人太多，没有时间进行上岗培训。
经过3个Why，基本上可以搞定原因，制定针对性举措（图2）：
（图2制定针对性举措）
上面两个方法，非常适合团队成员在一起探讨OKR实施过程中遇到的问题。因为OKR比较敏捷，所以在遇到问题时要及时探讨，不一定非得一条道走到黑。
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