与您说说OKR12 OKR与绩效评估的链接
◎邓玉金OKR评价和绩效评估
在这个系列文章中，笔者反复提到OKR是一个目标管理工具，通过OKR这个方法工具在企业的应用，可以激发员工的内在动机。通过OKR的有效实施，可以有效触发激励3.0自主、胜任和关系三个维度的效能，达成绩效管理3.0的目的和效果。
企业导入OKR这个工具，一般不会把OKR达成的结果直接作为员工的绩效评估的结果，即OKR的达成比率不作为绩效考核的唯一的直接输入，那样会束缚员工挑战高目标的意愿。前面的系列文章也提到，如果把OKR的结果直接用作员工的绩效评价，那这个OKR就是穿了OKR外衣的KPI（关键绩效指标）。
我们都知道绩效评估不同于OKR的自评，绩效评估是企业对员工的正式评价，其结果会用于员工的激励和发展，是鼓励竞争的；而OKR自评主要是为了沟通信息、暴露问题、确认发展阶段和自我激励，是发展导向的。
那么，OKR模式下的绩效评估怎么做呢？难道绩效评估就直接放弃了吗？
在目前国内大多数企业还是强KPI的大环境下，绩效评估还是需保留的。不过目标管理和绩效评估需要适当分离，这是值得尝试的。
将OKR自评与绩效评估有效链接
OKR的自评流程如下（图1）：
（图1：OKR的自评流程）
这个流程是不涉及绩效评估的，是一个纯粹的目标管理流程，采用的是0~1分的评分机制，这是一个典型的价值创造过程。在价值创造的过程中，如果给予团队和员工充分的自主性，有效地给予赋能，同时打造了高效的文化，那么团队和员工在设置OKR的时候，就会聚焦于把事情做好，聚焦于达成挑战目标带来的成就感的满足，而不是时刻关心做好后的回报。并且做好了之后回报是自然而然发生的事情，员工的积极性就会得到充分的发挥。所以，OKR强调目标达成率与绩效评估解耦，就是放开员工的头脑和手脚，尽情发挥，为公司创造更大的价值。
当然也不是说OKR和绩效评估毫无关系，一般采用OKR的公司都会用360作为绩效考核的工具。像谷歌和华为采用的同行评议就是一个典型的方法（图2）：
（图2：OKR的同行评议）
同行评议总共有六个步骤：
步骤一：员工自评。员工对自己本OKR周期内的工作做个简要的自我评价，作为同行评议的输入。如果员工这个考评周期做了多个项目，则要对每个项目分开自评。每个项目总结和评价尽量简单明晰，一目了然。但务必实事求是，这就要求员工自我评价是客观性的。
步骤二：针对每个项目，选择了解自己工作的3~8名同事作为同行评议人，邀请他们对自己的贡献给出评价建议。每个项目都需要选择最了解自己在这个工作贡献的同事来做评议，只有这样才能保证评议的客观性。
步骤三：周边同事收到同行评议邀请后，需给出同行评议意见，评议是针对项目的，而不是针对个人的，周边同事只需给出共同参与项目的评议即可。同行评议一定要客观公正，不能有私心，否则会丧失公正性。
步骤四：直接主管综合同行评议的结果，给出员工绩效初评的的建议。
步骤五：直接主管给出的初评建议汇总之后，报给管理团队进行集体讨论，管理团队针对员工的贡献给出综合的评价，作为员工的绩效评价结果。
步骤六：直接主管将最终的结果反馈给员工，将员工做得好的地方和需要改进的地方进行有效地沟通，促使员工做好绩效改进工作。
这种方法与传统的方法最大的不同是没有把目标的完成情况直接应用到员工的绩效评价环节。而传统的绩效管理中，每个目标的完成率都是需要考核的。当然，采用OKR并不是完全抛弃了绩效评估，而是在应用上不是采用完成比率，而是把OKR的有效产出作为绩效评价的重要输入，同时通过同行评议达成高绩效评价的目的。如下（图3）：
（图3：OKR模式下的评价和激励全景图）
OKR自评和绩效评估通过有效产出达成了高效的切换。在做绩效评估时不需要关注员工每个OKR的得分情况，员工只需要陈述个人为公司做了哪些贡献和有价值的工作，同行根据员工的陈述的内容的真实性完整性，结合个人对此人工作贡献的了解，给出他们对于此项工作的评议，包括等级和文字描述。上级根据员工主管汇总的同行评议成绩，在更大的团队范围内审视所有人的产出和贡献，并做出客观的评价，最终确定员工的绩效等级。
绩效评估会影响员工的发展。这样价值创造（OKR）、绩效评估（同行评议）、价值分配（员工发展）就形成了一个比较完美的闭环。这样就形成了OKR模式下的评价和激励全景图。
在企业试点OKR的初期，KPI的理念会在员工头脑中根深蒂固，很大一部分员工不相信OKR得分不应用与绩效评价。但是运转几个周期之后，员工就会发现OKR的成绩真的不直接应用于绩效评价，员工在制定OKR的时候顾虑就会少一些。当运转5个周期以上，大家就会发现OKR的成绩和绩效评级并无关系，并且绩效成绩最好的是OKR得分在0.6~0.7之间的员工，而OKR得分在0.9~1.0的员工，绩效成绩反而是最差的。这样员工在设计OKR的时候，会倾向于设置有挑战的目标，OKR的牵引作用就体现了出来。
当然，在OKR与激励是否挂钩的事情上，目前国内外的企业界争议比较大。有不少知名的国外大企业已经放弃了绩效评估的正态分布，甚至一些企业完全放弃了绩效评估，而是通过加大上下级之间的日常绩效沟通来强化目标的达成。
我认为目前国内的企业管理现状下，完全放弃绩效评估是不太妥当的。当然，也需要国内的企业界创造有效OKR实施的环境：一是组织环境。主管充分授权，员工成熟度较高，具有自主经营意识；二是结果应用。目标完成率不直接应用于绩效评价；三是工具支撑。完备的IT（互联网技术）支撑，支持OKR公开、敏捷和社交互动，支持边界开展同行评议。
根据经验，OKR项目在企业内实施5个左右周期之后，OKR的威力和真正的效果才会被体现出来。即使到了那个时候，如果仔细审核部门和个人的OKR，你会发现也不过是30%的部门和个人真正提出了挑战性的目标。所以，企业在使用OKR这个目标管理工具的时候，一定要全员公开，要客观公正，管理者在召开共识会、月会和复盘会的时候，务必要将同级别同类型的部门、团队和个人的OKR比对，这样就能暴露问题，看看谁一直在挑战自我，谁一直在有所保留，要让有所保留者感到愧疚，并激发其工作热情。
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