《班组天地》【论剑管理】2023年第11期组稿征集：用数字化管理，你会了吗？
编者按 数字经济呼啸而来的今天，数字化已经深入到企业经营管理的方方面面。班组，是企业的基本作战单元。数字化转型的成败，起点在高层战略决策，但是胜负手取决于班组的落地执行。讨论数字化的班组管理，为什么做？如何做？正当时！为深入全面地回应职工热切关注的焦点问题，《论剑管理》栏目特邀请赋能加智库首席专家，畅销书《数字化增长引擎》作者安秋明，以专家学者的独特视角，从2023年4期起，连续6期对数字化管理如何推动企业转型发展、提升班组管理的作用进行了较为全面的分析和解读。用数字化管理，你会了吗？请您谈谈感受和体会。
稿件要求：请结合自身工作实际或身边事例跟帖，谈谈对数字化管理的感受和体会，语言生动活泼，职工口味，拟定标题。
字数要求：500~1000字，优秀稿件也可适当增加字数。欢迎提供相关图片。
时间要求：即日起至2023年10月26日晚20时截止，我们期待您的佳作！ ◆与您说说班组数字化管理①
只有班组数字化，企业才能真正数字化
◎安秋明
数字经济呼啸而来的今天，数字化已经深入到企业经营管理的方方面面。如果你认为数字化离我们很远，不妨看看以下几个事实：
1.移动互联网在中国的普及率超过99%，几乎人人都是互联网的使用者。
2.数字经济占中国国内生产总值（GDP）的比重已经超过1/3，产业数字化不断加速GDP的数字成分。
3.中国从世界工厂逐步走向制造强国，中国具备产业集群效应的产业带几乎都是智能制造的受益者和推动者。
4.以服务业为代表的第三产业占比不断提升，数字化改变了出行、就餐、购物等几乎所有重要的生活场景，并孕育出了诸多O2O的新模式，给消费者提供了层出不穷的新体验。
在这样的大时代背景下，企业唯有拥抱数字化，主动投身数字化的浪潮，才可能获得数字经济时代的入场券，并实现新的发展。企业从战略到策略到落地，从业务到技术到组织到人才，企业的数字化转型一定不是单点的改变，而注定是一次系统、全面的蜕变。
班组，是企业的基本作战单元。数字化转型的成败，起点在高层战略决策，但是胜负手取决于班组的落地执行。讨论数字化的班组管理，为什么做？如何做？正当时！我们不妨先回顾一个经典的商业故事，来开启我们对这个话题的思考。
在一百多年之前的美国，著名的管理学家泰勒（被誉为“科学管理之父”）曾经做过一次著名的“铁锹实验”。一个堆料场，有两种物料需要搬运，一种是煤炭，一种是铁矿砂。堆料场雇佣了500多个工人，从事物料搬运工作。为了挖掘工人产能，堆料场聘请泰勒来进行研究。在研究过程中，泰勒发现，从事同样岗位的工作，存在着很多“不经意”的小差别。比如，工人们自带铁锹上班，锹身有长有短，锹面有宽有窄。在劳动策略上，有的工人喜欢每次铲得少一点，多点频次；有的工人喜欢每次铲得多一点，少点频次。泰勒通过不断的对比试验，测量观察，他找到了一个对多数工人来说，总产出最高的那个临界点——每锹21磅，工人一天的总产出最高。接下来，他让工厂统一定制了两种铁锹，一种用来铲煤炭，一种用来铲铁矿砂，他告诉工人，只要一锹下去，锹面是平的就可以，大概就是21磅。通过这样一种改进，工人们的工作并没有变得更辛苦，但是产出的提升却非常惊人。过去每个工人每天可以搬运16吨的物料，改进后，大幅提升到了59吨，简直就是一个奇迹。
这个案例，对于我们看待今天的数字化，依然有非常重要的启示。
第一，围绕一线场景，寻找差异点，寻找最佳实践，这是企业经营管理永恒的主题。数字化如果不能帮助公司解决业务发展问题，不能帮助业务一线解决效率或效果的问题，那么这就是假的数字化。因为数字化从来都不是目的，公司发展才是。
第二，要用一种不依赖于人的主观努力来固化最佳实践。比如铁锹试验这个例子，我们能不能要求工人每一铁锹必须只能铲21磅呢？我们可以蛮横地做这个要求，但是工人显然无法做到。有了特制的铁锹，这个管理要求就变成了可落地的东西。今天，机械替代人工，系统替代人工，智能替代人工，背后的逻辑都是要用不依赖人的力量，把最佳实践固化下来。
第三，好的管理，不是不断让员工增加劳动强度，而是要让员工更聪明地干活。最理想的结果是，投入的体力少了，但是产出更高了。数字化的今天，我们可以让机器、系统、智能设备代替一线员工从很多低价值的、繁琐的操作性的工作中解放出来，更重要的是，精度还更高，还不容易出错，这比强调员工的敬业精神有用得多。
班组的数字化管理，简要来说，就是用数字化的技术能力，数字化的意识思维，来优化班组的管理工作，让班组的工作更有效率，更有效果，这是数字化班组管理的以终为始。
今天的班组管理，和以往的班组管理大不相同。首先，越来越多的年轻人进到班组，00后这群互联网原住民的到来，自然对于管理方式和管理风格有新的期待。其次，传统的强调管理、控制的公司机制，对于今天快速变化的外部环境，已经越来越难以适应。柔性、灵活的要求落实到班组，意味着班组要从服从、秩序，转型为快速适应，快速升级。第三，一线的价值在今天的企业经营中不断被放大，一线成为企业挖掘创新的重要源头。公司对班组的期待，不单单是铁军，更是群策群力，触角广泛的组织智囊。
这些转变，首先是意识思维的转变，柔性、敏捷、迭代、共创等，都是数字化意识思维的体现。其次，就是数字技术的大量引入。以前的班组员工是典型的蓝领形象，但是今天，越来越多的企业更愿意称呼班组员工为一线工程师，这不是为了名字的好听，而是真实的岗位价值重塑。第三，班组管理从依托经验的管理，逐步变成依赖数字化的系统、工具，来更科学、高效的管理。数字化不是让管理变得冷冰冰，而是让管理更能照顾到每个人，看到每个人的独特价值、独特贡献。
班组长，是企业里的兵头将尾，是企业战略落地的中流砥柱。我们很欣慰地看到越来越多有数字化经验的班组长正在中国的企业涌现。他们主动拥抱数字化的设备、工具、系统，先接纳，再固化，再调优，把日常工作与数字化的硬件能力不断融合，不断思考如何提升业务产出拿更高结果。他们善于学习，带领班组员工一起钻研，很多人开拓了自己的技能包，实现了职业资格认证、文凭学习的提升；还有不少人走上了工程师、专家、甚至成为新时代的大师、工匠。他们心态开放，乐于尝试各类数字化的新鲜事物，并把数字化应用到日常的管理、班组的沟通中，管理有依据，沟通有温度，带人有思路，做事有方法。这个过程，是班组长和班组员工共同成长的过程，又是一个共同发展、共同进步的双螺旋。
只有班组数字化，企业才能真正的数字化。班组的数字化管理，是企业数字化转型的最后一公里，也是最关键的胜负手。数字化时代，赢在班组，赢在业务一线。 ◆与您说说班组数字化管理②
用年轻人的方式做年轻人的班组管理
◎安秋明
今天的班组，普遍走向“年轻化”，越来越多的年轻人成为班组的主力。当90后、00后这些出生在互联网时代，带着数字化基因的年轻人走入工作岗位，势必对班组的管理提出了新的要求、新的期待，当然，也包括新的机会，新的挑战。
班组管理，先得解决招人的问题。过去的招聘方式，比如线下的招聘会，今年越来越难了，因为触达路径渐渐失效了。根据抖音的数据，抖音每天的DAU（日活跃用户数量）差不多7个亿，而且年轻人占了相当的比重，平均每人每天在抖音上要花至少两个小时。我们要招聘的人，就在抖音为代表的数字化新媒体上。所以，不是我们想不想，而是我们必须上这些年轻人聚集的地方去招聘。
那么，问题来了——我们如何在抖音上做招聘？是那种一本正经地讲公司、讲工资、讲福利、讲发展？还是用年轻人喜欢的方式，比如搞笑、呆萌、二次元、团舞的风格？是以短视频为主，还是也用直播的方式持续招聘？今天一线人员的招聘，路数必须要变一变，否则我们接触不到目标人群，目标人群也接收不到我们的信息。
招人难，留人更难。随着数字化的深入，社会上灵活就业的方式选择越来越多。经常有班组的年轻人说，干啥都是干，打螺钉也好，看机器也罢，赚的钱，有时候还不如送外卖、跑网约车来得多，来得自由。这就是今天真实的社会场景，年轻人选择很多，机会很多，我们必须重新思考我们凭什么留人。
靠工资多个三五百留人，这条路基本不通了，今天班组里的年轻人，还真未必会为三五百的工资心动。这里，我们还是得回到基本的管理问题，班组的年轻人，他/她的画像是什么？他/她关心什么？他/她在乎什么？只有把这些基本问题想清楚，我们才可能做到点子上。
今天很多生产制造型的企业，会为一线员工配备整洁明亮舒适的居住条件，从网络、空调、洗浴到就餐一应俱全，为的就是让员工能够体面、有尊严地工作。但是这些只是基础的物理条件，更要不断思考如何留下年轻人的心。
很多年轻人有社交的需求，那么我们通过什么样的方式能让年轻人之间有更多的交集、互动？年轻人想尝试不同的新鲜的领域，我们是否创造了条件让他们去尝试？年轻人都希望得到别人的认可，我们是否把我们班组的风格从管理为主到鼓励为主、赋能为主？年轻人都希望得到展现机会，我们是否把舞台给到年轻人，让他们能尽情绽放？年轻人希望得到进步，我们是否通过职业证书，或是继续教育获取学历的方式持续支持他们？
其实，只要换位思考，站到年轻人的位置上思考问题，方法总能想到，核心是不要去“管理”年轻人，而要“激发”年轻人。
比如一线的精益改善，我们要相信年轻人的创造力。现在年轻人对于网络都很熟悉，遇到问题，他们习惯于先上网搜一搜，而不一定是问人。很多时候，他们的学习能力是非常强的，只要他们愿意，他们会自己通过各种方式找到答案。我走访很多企业，经常会看到年轻人提出了很多很有创意的想法，一问，好多都是来自他们看抖音、看B站获得的新想法。我们不要觉得年轻人就是喜欢享乐，希望消磨时间，其实他们内心都有一颗证明自己的心，只是我们没有充分激发出来而已。所以，一线遇到问题，班组管理者先停一下，尝试把问题抛给一线的年轻的员工们，让他们给出解法，常常真的有惊喜。
年轻人的另外一个普遍现象，就是不愿意被别人管理，同时，也不愿意管理别人。这就是为什么很多企业，一线的班组员工会“拒绝”被晋升，因为他们对“管理别人”的看法可能和我们不一样。还是那句话，年轻人不是不愿意承担责任，而是我们要激发他的价值感，让他觉得自己很重要，他对别人很重要，他对班组这个团队很重要。价值感，是年轻人内心里最看重的东西，虽然看不见摸不着，但是真真切切的存在着。
班组里的一线员工，特别是年轻人，他们未来的路，是有非常多可能性的。有的，继续钻研技术，成为技术专家；有的，长于沟通和管理，走向管理岗位；有的，不断扩展自己的技能包，走向了业务部门，等等，凡事皆有可能。班组一定是企业孵化人才的摇篮，怎么强调都不过分。
过去我们常说，年轻人就要经常压压担子。这话其实没错，只不过在今天，我们要稍作调整。我们不但要压担子，同时，也要给机会让年轻人有独立提出想法，有独立试错的空间。因为管理可以带来不出错，但只有激发才能带来新的惊喜。
我曾经走访一家企业，因为疫情的影响业务受到不小影响。一个一线员工，把公司生产线上发生的好玩的事儿，发到了抖音上，结果吸引了一大批的粉丝关注。因为他发的班组生活，制造业的从业者非常容易共情，而且也因此对这家企业有个关注，包括这家企业的产品。后来，这个员工，成了这家企业的带货明星，走上了“开挂”之路。
虽然只是个案，但是依然值得我们好好思考一下。班组、一线员工，这些企业最贴近一线的细胞组织，他们如何最大化地发挥价值。他们就是组织这个生命体的活力来源，激发了一线，就是激发了整个组织。细胞要新陈代谢，班组、员工，也是一样的道理。
数字化时代，整个社会都似乎变“年轻”了。代差、鸿沟，不断因为数字技术而拉近、拉平，同时，也因为数字技术带来了很多新模式、新体验、新思维。永葆好奇，才能永葆年轻。在班组管理上，现有的管理者也要“年轻”起来，从思维到行动到方法。用年轻人的方式做年轻人的班组管理，于管理者，于年轻人，都是好事。 ◆与您说说班组数字化管理③
数字化班组管理与持续微创新
◎安秋明
数字化时代，各行各业都面临着巨大的变革和机遇。数字技术、数字化设备和数字化系统的应用为班组管理带来了全新的机遇和挑战。然而，数字化仅仅是工具，如何激发员工的主动性和创新思维，让他们充分利用数字化能力，实现班组的微创新，才是关键所在。
微创新强调的是从小切入点出发，通过微小的改进和创新，不断积累成就更大的成功。被制造业广泛学习的丰田，曾经在上世纪中叶也面临着生产效率低下、浪费严重的问题。然而，通过一线班组员工的积极参与和创新思维，他们成功地实施了精益生产创新，优化工作流程，减少了等待时间、运输时间和库存量，以及工序中的不必要动作，带来了巨大的变革。同时，丰田也从一线实践创造性地创立了安灯（Andon）系统，使生产线上的问题能够及时发现和解决。这些微创新的实施，极大地提高了生产效率和质量，使丰田成为全球汽车行业的领导者。另一家服务业的翘楚——星巴克，也是重视一线微创新的典范。创始人霍华德•舒尔茨不止一次谈到，星巴克鼓励一线班组员工分享他们在一线总结的好做法，并给与慷慨的激励，比如奖金、星巴克的豆股票（bean stock）等。星巴克有个“10分钟法则”（提前10分钟开门，晚10分钟关门，照顾早来或晚走的顾客），被客户所津津乐道。类似这种的创新数不胜数，大多都来自星巴克的一线班组员工。
数字化时代的今天，一线班组推进微创新工作，需要注意以下要点：
1.员工参与和思维激活
为激发员工主动性和思维创新，管理者可以试试这些管理动作，比如建立开放的沟通渠道，特别是正式的、非正式相结合的渠道，鼓励员工提出改进意见和创新想法。给一线班组员工提供培训和教育机会，帮助员工了解数字化技术和工具的应用，鼓励他们学以致用。同时，争取公司资源，尝试设立有吸引力（或有趣味性的）奖励制度，激励员工主动参与改进和创新活动。
2.创新工具和方法的应用
管理者可以引入一些创新工具和方法，帮助员工进行创新和改进。比如设计思维，借助设计思维方法，以用户需求为导向，寻找问题解决方案，并通过快速原型制作和测试，迭代改进。比如持续改善（Kaizen），通过持续改进的小步骤，不断优化工作流程和细节，提高效率和质量。一个从客户视角的“他”出发，一个从业务视角的“我”出发，两者相辅相成，共同推动微创新的推进。
3.竞赛和试点
以赛带动，是管理中的常见方法，在今天依然也是一个很好的推动器。通过举办班组级别的，车间级别的，甚至是企业级别的微创新比赛，配合荣誉体系、激励体系，可以激发员工的探索精神和奋斗精神，并让创新意识刻入一线班组员工的脑中。为实现所在班组的微创新，管理者可以选择试点项目，并在成功后进行推广和复制。这样可以控制风险，并逐步培养班组的创新文化和能力。创新的点可以切入的很小，但是我们要相信复制的力量，这是从小胜到大胜的必经之路。
4.用好数据并以数据为创新方向
在数字化时代，通过传感器和物联网技术，可以实时采集班组生产过程中的各种数据，从而掌握生产效率、质量指标、设备状态等。这些数据可以帮助管理者了解生产状况，及时做出调整和决策。数据既可以是关键绩效指标（KPI），也可以是指挥棒。运转良好的班组，无一不在挑战“更高、更强、更快、更省”。班组长要敢于提出目标，并鼓励员工冲击数据上的“日新日高”，达到并超越业界一流。
当然，在今天的班组管理中推动微创新，也有一些常见的问题或挑战，值得关注：
1.技术应用难度：数字化技术的应用需要相关的技术知识和技能，对于一些班组员工来说，学习和适应新技术可能存在一定的难度。我们要善用企业内外的学习资源，帮助班组员工成长。
2.文化和工作方式：数字化转型中需要班组员工接受新的工作方式和文化，可能引发一定的抵触情绪、组织变革、团队管理方式变革等问题。特别是今天千禧一代大量进入职场，我们要格外关注“人”的要素，而不仅仅是“事”的要素。
3.要搞持续创新而不是创新运动：短期的微创新不难，难的是持续的微创新，并把微创新内化成班组管理的日常。班组长不要把微创新当成运动搞，而是要作为班组运营的主阵地，把土壤培育好，把团队带好，进而不断把工作做得更好。
数字化的时代，班组管理焕发出新的特点，有机遇，也有挑战。微创新做好了，我们可以在效率提升与成本控制、产品差异化与市场竞争力、员工参与与满意度提升等方面做出很多新贡献。数字化给我们提供了很多过去想到做不到的能力，抓住数字化的东风，让班组也能在持续创新的路上驭风而行。 ◆与您说说班组数字化管理④
Z世代员工驱动Z世代的班组管理
◎安秋明
Z世代一般是指出生于1995年到2009年这个区间的年轻人。这些年轻人，随着时代大环境的变迁，也产生了与其他年龄段不同的特质。今天，Z世代的员工已经大量进入职场，成为职场的新兴力量和未来的主力军。当我们面向未来谈班组的管理，也许，我们要去思考，Z世代驱动的班组管理可能呈现出什么不同的面貌？班组的管理者，如何与Z世代的员工找到新的有效相处、相互融合之道？
Z世代的员工与“前辈”有些不一样
特点1：数字原生。Z世代员工是伴随数字技术长大的一代，他们对数字化工具和平台非常熟悉，更容易接受和适应新的技术和工具。他们通常更擅长利用互联网来解决问题，具有较强的数字素养。
特点2：自主性。Z世代员工倾向于更加独立和自主地完成工作任务。他们希望在工作中有一定的自由度和自主权，追求个人成长和发展。
特点3：多线程处理。由于生活在信息爆炸的时代，Z世代员工习惯同时处理多个任务和信息来源。他们具备较好的时间管理和多任务处理能力。
特点4：意义驱动。Z世代员工更加关注工作的意义和使命感。他们倾向于从事能够为社会带来积极影响的工作，注重工作的社会价值和可持续性。
特点5：强调平衡。与前几代员工相比，Z世代员工更加注重工作与生活的平衡。他们追求全面发展，重视个人生活和家庭的重要性，并希望工作能够与其它方面的生活需求相协调。
特点6：多样包容。Z世代员工更加关注多样性和包容性。他们注重不同背景和观点的交流与融合，认为多样性能够带来创新和更好的工作环境。
特点7：看重成长。Z世代员工渴望获得及时的反馈和发展机会。他们喜欢有导师或领导提供指导，并希望能够获得个人成长和职业发展的机会。
这些特质，与还在职场上活跃的90后、80后、70后并不相同，我们首先要去接纳、理解这些客观现实，才可能理解今天班组中面临的问题，包括可能的解法。
Z世代员工带来的所谓“管理冲突”
在我们走访的很多企业中，资深的班组管理者，也会经常头疼于与Z世代员工的冲突。这是一个普遍的现象，我们提前做好心理建设，就能更从容地处理各种冲突。
1.沟通方式的冲突。很多班组管理者常常更习惯于正式的面对面或书面沟通方式，而Z世代员工更倾向于使用即时通讯工具和社交媒体进行沟通。这种冲突可能导致信息传达不畅、误解和沟通障碍。常常因为一句文字的解读出现差异，导致不必要的对立情绪。
2.工作价值观冲突。年龄稍长的班组管理者常常更强调纪律性、责任感和传统的工作价值观，而Z世代员工更加注重工作的意义、自我发展和灵活性。这种冲突可能导致工作态度不一致和价值观的碰撞。
3.管理风格冲突。有些传统的班组管理者倾向于权威式的管理风格，强调命令，强调执行，而Z世代员工更喜欢自主性和合作性的管理方式。这种冲突可能导致员工参与度低、团队合作不畅和决策效率低下。另外，Z世代员工习惯于即时的反馈和认可，而很多班组管理者可能更习惯于较少的反馈和传统的奖励制度。这种冲突可能导致员工不满意和缺乏动力。
4.技术认知冲突。一些班组管理者对新兴技术和数字化工具的应用不熟悉，也因为过往的经验进入了一种惯性模式，对于新技术的响应不及时，也不热情。而Z世代员工在接受新技术方面更有优势，也更愿意用技术来解决问题。这种冲突可能导致沟通和工作效率的障碍。
这些冲突，我们经常说不是“黑”和“白”之间的对立，而是要尝试找到让双方相互理解的“灰色”地带。班组管理者要理解和尊重Z世代员工的价值观和工作需求，并与他们进行积极的沟通和合作。同时，班组管理者应持续学习和适应变化，提升自身的管理能力和技术能力，以更好地引导和支持Z世代员工。
Z世代员工驱动Z世代的班组管理
面向数字化的新时代，以Z世代员工为生力军的班组会越来越普遍。一方面，我们要建设班组的软环境，打造与Z世代员工特质更匹配的管理情境；另一方面，我们也要借助数字化的硬能力，帮我们把很多想法落地，看到效果。
首先是软环境。
前面关于管理问题的分析已经很多，总结一下，核心就是两点：
1.视人为人。尊重每个Z世代的鲜活个体，从正面去引导、理解、解读年轻人的想法、做法，用心、用脑去沟通互动，这是未来管理的底层逻辑。
2.赋能而非管理。年轻人有想法，也希望在职场自我成就。传统的管理，是我让你做什么你就做什么。而今天，我们要围绕成就年轻人进而去成就企业。抓在手里的是管理，给员工能力放手一搏的是赋能。管理可以避免风险，但是赋能才有可能看到惊喜。
其次是硬能力。
把数字化的能力用好，把数字化和工作、和团队充分融合起来。
1.数据驱动决策。数字化工具和系统可以收集、分析和提供大量数据，帮助班组管理者做出更加准确和有依据的决策。面向未来的个性化管理，基础就是全面、详实的数据。通过数据分析，管理者可以了解团队的绩效、员工的需求和问题，并及时做出调整。
2.数字化协作工具。使用数字化协作工具（如在线项目管理工具、团队协作平台等）可以提高团队的协作效率和沟通效果。团队成员可以实时共享信息、任务和进展，并进行远程协作。
3.学习和发展平台。数字化工具和系统可以提供在线学习和培训平台，帮助班组管理者为Z世代员工提供学习和发展的机会。通过在线培训、知识共享平台等，员工可以根据自己的兴趣和需求进行学习和提升。
4.社交媒体和内部交流平台。Z世代员工习惯使用社交媒体进行交流和分享。班组管理者可以借助内部交流平台或社交媒体工具，促进团队成员之间的互动和沟通，特别是工作中的非正式交流和非工作场景的交流，增强团队凝聚力和合作意识。
5.自助服务和智能化系统。数字化工具和系统可以提供自助服务和智能化的解决方案，减少管理者的工作负担，并为员工提供便利。例如，员工可以通过自助服务系统提交请假申请、查看薪资福利等，从而提高效率和满意度。
数字化的时代，有太多可以期待的新变化。Z世代的员工正在蓬勃生长，Z世代的班组管理，也即将掀开新的一篇。 ◆与您说说班组数字化管理⑤
用数字化思维提升班组管理效能
◎安秋明
在数字化的今天，我们特别强调管理者的数字化思维。但是，究竟什么是数字化思维？数字化思维如何与我们的日常工作相结合，这却并不容易回答。在与很多企业和众多的管理者交流之后，我们有一些共性的结论，可以供各位管理者参考。
数字化思维相对的传统思维是什么？
传统意义上的管理者，我们强调能力、经验，在工作中，我们希望有计划、有分解、有控制，在组织管理上，我们通常采用层级的方式，强调秩序、层级。这些管理思想在过去的相当长一段时间，都是主流的管理思想。
数字经济的今天，我们经常提到了两个英文字母的缩写组合，一个是VUCA，一个是BANI。
VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）4个单词的缩写，强调的今天社会环境大不同于以往的稳定性、确定性。
BANI是Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、Non-Linear（非线性）、 Incomprehensibility（不可理解）4个单词的缩写，较VUCA更进一步，强调如何重构我们的思维模式和应对方式。
在这样的大环境之下，关于数字化思维，我们可以从几个方面来诠释：
1.拥抱变化。视变化为一种新的常态，在变化的时代，变化是唯一的不变。这倒逼管理者要更开放地了解新事物、拥抱新事物。
2.学习成长。因为经验、技能会随着社会的快速发展而过时，没有什么是可以吃一辈子的铁饭碗，活到老要真的学到老。
3.重视数据。以往的企业管理包括企业管理者，常常是靠经验的积累，经验的传承。这在过去相对稳定的环境下是有效的，但在剧烈波动的今天，可能更要我们去从传统的经验主义，朝着关注数据，通过数据来指导工作转变。
4.紧跟技术。新技术为代表的先进生产力，对于企业业务经营的杠杆效应正与日俱增。对于技术的影响，我们常常在短期高估，而在长期又低估，这不利于企业引入技术并把技术内化为新的企业生产力。管理者要做好工作、创造价值，就必须紧跟技术发展，成为先进生产力的助推者。
5.以变应变。无论是精益创业、敏捷管理，还是PDCA（计划、执行、检查、处理）等经典的管理工具，都在提醒我们的管理者，不要奢望在工作中“一步到位”，不要奢望“放大招”，真正有效的管理，是以客户为中心，持续优化、持续改善，要做能力的“滚雪球”。
如果我们能深刻理解数字经济的大环境，包括数字化思维的大背景，作为班组的管理者，就更有可能从传统的路径中跳出来，走向新的管理模式，创造新的管理效能。具体怎么做的，有一些方向性的实践可供参考。
1.多尝试一些新的APP（手机软件）、小程序、小工具，做一些局部工作的效率优化。这些产品常常是免费的，触手可得的，但是常常可以帮我们解决一些现实的小问题，节省我们不少的时间。在使用的过程中，还可以帮助我们建立数字化的手感和体感，并且帮助我们更好地理解和应用公司的复杂系统。
2.多尝试年轻人喜欢的事物。未来的消费主力、职场主力是年轻人，未来是由年轻人创造的，所以多去走进年轻人只有好处没有坏处。年轻人喜欢吃的东西，年轻人喜欢追的剧，喜欢刷的网站，喜欢在周末做的业余爱好，管理者越熟悉，越容易和年轻人打成一片，带领好Z世代的班组新人。
3.在日常班组管理中让成员多走向前台，管理者多退到后台。从传统思维的中心化管理思想，到数字化思维的去中心化，核心是相信多数人的力量，相信激发网络智慧的力量。让员工多讲、多表现，而不是唯唯诺诺地以管理者为中心，这样的班组在未来才有想象力，才有战斗力。
4.用数据发现问题、分析问题，用数据来闭环问题。过去很多的班组管理者，习惯用经验来判断事情的对错，用经验来排查、解决问题。在过去简单、稳定的业务形态中，其实也很有效。但问题是，今天的企业运营越来越复杂，常常涉及到班组与设备，班组与系统之间、班组与上下游的大量交互。这时候，我们更要树立数据思维，尊重数据现实，并从数据中找到解决问题的线索，并用数据结果证明干预手段的有效性。
5.要在新技术上做管理资源倾斜。管理者的关注点在哪里，生产力就出在哪里。无论是口头表扬，还是物质激励，管理者的指挥棒要方向定准。数字化时代，技术是第一生产力，班组中要特别鼓励使用新技术创造新价值的行为，只有坚持这样做，才可能让技术思维融入到每个人的日常。
6.激发价值感，激发自信心。很多人说，今天的90后、00后，与之前的80、70后很不同，有人说的很正面，有人的评价比较负面。其实，我们不应该用这种大而化之的方式去看待今天的职场新生代。这些新生代是互联网、数字经济的原住民，他们的思维是时代所塑造的。随着中国的崛起，年轻人的民族自豪感、民族自信心也在增强。企业中的班组管理者，如何能从价值感、自信心的角度去带领团队，常常能期待事半功倍的效果。赋能而非管理，这是未来的班组管理必然的选择。
关于效能，我们过去常常把它和技术、设备关联起来，这是一种“硬”的能力。但是，作为班组管理者，我们更要关注管理出效能，这是一种“软”的能力，但是可能杠杆的效用更大。因为硬件是有量化的上下限的，但是人、团队常常有更大的可塑空间。班组管理，不是把个体的能力简单加总在一起。而是一个重新排列组合，产生物理反应、进而产生化学反应的过程。激发、鼓舞、唤醒班组中的个体，与这个数字化的新时代共舞，我们就从单引擎的绿皮火车，升级为每节车厢都有动力的动车组，想想都令人振奋。 ◆与您说说班组数字化管理⑥
班组数字化未来：提效、替代与创新
◎安秋明
在当前蓬勃发展的数字化时代，企业正处于一场深刻的变革之中。伴随着人工智能、大数据、云计算、物联网等数字化技术的飞速进步，传统的企业运营和管理模式正面临着颠覆性的挑战与机遇。
在企业的日常运营中，班组管理是至关重要的环节。它涉及任务分配和调度、生产监控和维护、协作和沟通、员工培训和发展、绩效评估和激励、健康与安全、项目管理、客户关系管理等多个核心场景。这些场景相互交织，构成了一个企业内部各个班组间高度协作的生态系统。数字化的演进中，我们有机会见证新时代的到来。
任务分配和调度。在数字化时代，任务分配和调度将不再依赖于主管的主观判断，而是借助智能算法和大数据分析实现更加客观和高效的资源分配。智能算法可以根据员工的技能、工作负荷和地理位置等信息，自动匹配任务，实现最佳的任务分配方案。通过智能化的任务调度，员工的工作满意度将更高，员工的工作效率也将得到显著提升。
生产监控和维护。传感器技术和物联网的应用使设备状态可以实时监控和预测。当设备出现异常时，系统可以自动发出警报，指导维护人员进行处理。此外，数字化平台还可以分析设备运行数据，优化维护计划，最大程度地减少生产中断。干预在事前，实时干预，将从一种理念变成一种现实的新常态。
以国内某电网公司为例，它引入了人工智能技术，对电网设备的检修过程进行分析和优化，实现了部分检修任务的自动化。通过智能化的分析和调度，电力设备的维护效率得到显著提升，同时也减少了对人力资源的依赖。
协作和沟通。数字化时代的协作和沟通将更加高效和全球化。视频会议、即时消息、共享文档等工具让团队成员无论身在何处，都可以实现实时沟通和协作。无论地理位置如何分散，信息都能够及时传递。智能化的协作工具还可以根据团队成员的工作习惯，提供个性化的沟通和协作方式，从而进一步提升协作效率。从基于计划的协作，基于组织关系的协作，到基于实现价值的网络协作，到基于个体能力涌现的协作，已经呼之欲出。
员工培训和发展。数字化时代，员工培训将不再局限于传统的面对面培训方式。在线培训平台将提供丰富多样的学习资源，员工可以随时随地根据自身需求进行个性化学习。智能化系统将根据员工的学习进度和兴趣，推荐适合的学习内容，从而实现培训的个性化和精准化。培训和发展，甚至是不一定基于学习的逻辑，更有可能是根据解决业务问题的逻辑，服务特定的场景，即用即学，即学即用，用即沉淀，滚动循环。
绩效评估和激励。传统的绩效评估往往受制于主观性和不完全的数据。数字化时代，绩效评估将更加客观和准确。大数据分析可以追踪员工的工作表现，为绩效评估提供更为丰富的数据支持。基于数据的评估可以有效减少主观偏见，实现公正评价。同时，数字化时代的激励方式也将更加多样化和个性化，根据员工的表现和需求提供定制化的激励措施。Z世代的员工已经成为新的职场主力人群，这群人是数字化的原住民，也更乐于接受“数字平权”背景下的绩效评估和激励。
健康与安全。在数字化时代，健康与安全管理将更加个性化和精细化。传感器技术可以实时监测员工的工作环境和健康状态，一旦出现异常情况，系统将立即发出警报，采取必要的措施保障员工的安全。例如，在危险环境下工作的员工可穿戴设备，当出现异常情况时，系统会及时远程干预，采取措施提前施救。数字化时代还可以通过智能化的健康管理平台，为员工提供健康建议和个性化的保健方案。让员工更有尊严、更有安全感的工作，过去靠理念，未来更要长在数字化的能力基座之上。
项目管理。在数字化时代，项目管理将更加精细化和数据驱动。数字化平台提供了实时的项目跟踪和监控手段，团队成员可以随时查看项目进度，识别潜在的延迟风险，及时调整计划。基于大数据分析，企业可以更好地评估项目风险，根据数据驱动的预测调整资源分配，最大程度地提高项目成功率。过去项目管理是个专业的管理工作，项目经理需要具备丰富的实践经验，在未来，项目经理有可能就是一个数字人，TA来指挥项目管理的过程也未尝不可能。
客户关系管理。数字化时代，客户关系管理将更加个性化和情感化。通过大数据分析，企业可以深入了解客户的需求、偏好和情感，从而为客户提供更加精准的服务和推荐。智能化系统可以根据客户的购买历史和行为，实现个性化的推荐和定制化的沟通方式，增强客户与企业之间的情感联系，增强客户忠诚度。客户关系管理，是个长生命周期的事儿，需要系统的管理能力。把散点化、个性化、模糊化的客户关系管理变得系统化、标准化、精准化，正是数字化的独特能力。
世界著名的咨询公司德勤公司，曾连续在其知名的《人力资本趋势报告》中提出“超级岗位”和“超级团队”的概念。数字化首先可以增强人的工作能力，帮助提升效率。但是更进一步，数字化亦可独立完整地承担一个自然人的工作。比如今天大家熟知的“智能客服”“智慧导购”等，TA成为一个新的“超级岗位”，成为我们的“数字员工”。而更远期，我们可以预见一个由自然人和超级岗位构成的超级团队，人和数字化能力相互配合、相得益彰。班组作为企业经营的一线，这个趋势已经显露，并越发呈现出加速演化的可能性。
展望未来，数字化时代的班组管理将是一个充满机遇的领域。随着技术的不断进步，数字化将不仅仅是一种工具，而是一种全新的管理范式。企业应当深入了解数字化技术的发展趋势，积极探索在不同场景下的应用方式，以便更好地适应数字化时代的挑战和机遇。身处其中，班组管理也迎来前所未有的机遇。通过数字化替代、提效、创新和创造，企业可以更好地适应变革，实现更高效、更智能、更灵活的班组管理。拥抱未来，投身其中，唯有如此，班组管理才更可期。
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