班组管理意识与治理方法探讨
“树木决定森林”——班组管理意识与治理方法探讨郑伟摘要：在当今市场竞争激烈，人工与产出比高度重视的环境下，班组管理效率的优劣也日益重要，提高班组管理方法和管理人员的素质，保障高效生产，是班组发展的必要条件。管理水平低、管理意识不足、治理方法不当等因素直接关系班组方针、理念、战略目标能否顺利实现。基于对班组管理过程及方法进行探讨，以期对班组管理有所帮助。
关键词：管理意识 治理方法
任何班组以生产现场为主，都离不开管理，现场管理的多样性、多变性、复杂性往往与既有的标准制度有出入。个人关系班组，班组依靠个人，如何高效管理、运用方法，建立科学管理体系，制定和实施针对性管理，前瞻性提出管理方法，都是考验管理者高超管理艺术的关键。班组是员工的生产现场，是人力输入转化成效益输出的场所。班组管理是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法对班组各种生产要素进行合理配置和优化整合的动态过程，从而为实现高效、优质、安全的产品供应服务创造出良好的环境和氛围。
一、管理意识与治理方法在管人管事中的重要性
管理的真谛在“管”不在“理”，管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥、分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理，游戏规则要兼顾班组利益和个人利益，并且要让个人利益与班组整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，班组就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就会变成废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“权、责、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海、各显其能”。管理工作的好坏将直接影响班组的生存与发展，善于抓住管理命门，提炼管理精华，勇于提出方法并逐步完善，才能更好地服务班组、发展班组。
好的管理方法可以帮助班组提高效率，规范班组流程，减少资源浪费，提高资源利用率，更好地适应市场变化，实现可持续发展；好的管理方法可以提升班组核心竞争力，缩短差距，减少故障，实现班组优质产品、优质服务、优质管理、优质人才的多维输出，打好班组名牌；好的管理方法可以帮助班组实现可持续发展，节能减排、低碳环保、安全为天，为班组实现绩效目标与社会责任，为客户留下良好信用和口碑；好的管理方法可以提升员工素质，减少人工成本巨额开支，减少事故代偿，提升综合竞争优势，从而实现班组和员工的双赢。
二、班组管理意识及治理方法
（一）要有将“要我做”转变为“我要做”的意识
在班组管理实践中或有以下现象：长期没有出现事故，就认为制度完善及管理有方，可以高枕无忧，也不再去寻找管理制度漏洞；员工只接受被动管理，而没有制度或者方法促进其主动改变不一致的做法；员工接到新的任务就出现畏难情绪，推三阻四；员工视而不见管理“沉疴弊病”，理由是我不是负责人，不需要做额外的工作。上述事实说明，班组管理脱离了员工需要，主体责任不明确，缺乏制度的吸引力和力度。
治理方法：1.建立员工意识成长计划，筑牢员工的思想长城，要逐步在班组内形成思想攻势及管理文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化管理意识推动管理工作，分阶段对员工进行能力评估，针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止省能、麻木心理冒头。
2.加大有感投入，运用多种形式开展意识教育，如出黑板报、进行培训、开展读书活动、传帮带等培养员工的主人翁意识感，激发员工主动管理生产的自觉性和主人翁责任感。
3.职责和执行者切身利益要关联起来，“主体归位”和“利益内嵌”是互为保障的,责任者缺位,利益不内嵌。员工内在积极性和创造性，才是班组活力的真正源泉，这种积极性和创造性，只能出自于员工内心而不是外在的强迫。
（二）要有将“班组想要的”转换为“员工想得的”的意识
现实中常常存在班组要求员工工作干到极致，为了工作你就要多付出少休假，把班组利益放在首位。员工往往干了却得不到应有的收获，造成巨大失落感和失败感。公司“想要的”和员工“想得的”不对齐，员工自然有劲使不出。如何把员工个体利益追求引导到与班组需要的目标一致方向上来？个体利益诉求与个体实力要对齐，需要在各种力量对比和利益交错中找到一条把班组推向前进的路径，这种实力对比、利益交错的博弈，是班组制度设计的难点所在，稍有不慎，就有可能左手打右手，如能转换管理者角度从员工切身利益出发，充分满足每一位员工的合理诉求，则在往后的工作中可收事半功倍之效。制度设计本身是一种管理方法，并非高不可攀，必要的方法论还是要有的，不然可能会是班组发展途中的“绊脚石”。管理过程中只关注班组想要的，而不去深究员工想得的，就会形成“庙穷方丈富”、利益不均等、员工有抵触等局面。
治理方法：（1）管理者面对问题应由点及面，追根溯源，应具有不查出问题源头誓不罢休的精神，具有敢于真刀真枪暴露问题的胆识，具有高瞻远瞩预防问题的智慧，极力杜绝“想要马儿跑得快，不让马儿吃嫩草”的思想。
（2）管理者应加强对员工需求的关心，积极开展工会活动，关心员工所关心的事，谋员工所能谋之福，倾听他们的心声，高效解决他们的急难愁盼。
（3）给员工更大的空间去施展才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，他们的成长将为班组带来更大贡献。
（三）要有将“如何全面管”转化为“如何精益管”的意识
传统的管理都是“如何去管”、“如何管好”、“禅精竭虑”不辞辛苦，员工还是“不买账”，出了事负责人冲上去当“消防员”，问题越处理越多，效率越来越低，到头来还是没有真正处理好问题，因为我们花了80%的时间在琐事上，没有把全部精力用在生产力和创造力上，效率上不去，班组的效益自然也上不去，这离实现“无为而治”的最高境界渐行渐远。若要管理变得轻松、从容、洒脱，观念上要先转变，把“如何全面管”转化为“如何少管”，要努力设计出有“活力”地制度，充分发挥员工们的主观能动性，让真正的“主人翁”能积极主动、自愿自发地去预判、发现、分析和解决问题。一个优秀的管理者，首先应该是一个优秀的“游戏规则制定者”，没必要事必躬亲，只需要把握原则、方向、框架，制定好游戏规则，剩下的就交给员工好了。
治理方法：（1）制度设计要实现简简单单解决问题。用简单方案就能解决问题，绝不用复杂的，否则就是浪费，把繁琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单
（2）管理者要明白“问题”就是我们管理的“成绩单”，通过这张成绩单告诉我们缺什么，弱什么，努力的方向是什么。有了方向，我们才能走上正轨，一切正常合理了，问题也自然少了。
（3）制定过程性指标，加强指标引导，定期对标总结，把管理做细，具体到每一件工作中去，放开管理权限，让员工参与管理，享受管理红利，让员工去算那本转化账，精益账，绩效账，使管理与效益真正挂钩乐趣自然融于工作中。
(四)要有将“只听顺耳癿话”转变为“善听逆耳之言”的意识
“古人有云：一人之耳目有限，思虑难周，非集思广益，难以求治。”这就要求我们要善于全面地听取各方面的意见，特别是逆耳之言。逆耳之言的可贵之处，在于它能帮助我们全面了解并掌握真实情况，克服在特定环境里形成的僵化的思想观念和思维定式，拓展解决问题的思路，从而有利于我们“兼听则明”，做出正确的决策。我们大部分人都喜欢听表扬、赞许、中听的话，表扬的话无可厚非，诱人飘飘然。但当我们听到那些挑剔、不中听、得罪人，却反映真实情况，有真知灼见、能办实事、催人警醒的话时就不那么舒服，甚至心生怒气，报复不谙世事者。说表扬话的人不乏掐媚奉承之人，苟子曾说：“馅谈我者，吾碱也。”苟子把馅媚奉承的人，看成是蓄意谋害自己的人，这类人总想通过甘言媚词，达到不可告人的险恶目的。相比之下，逆耳之言虽不好听，但却中用。其一，逆耳之言中有真城，敢逆耳之言者通常为人坦诚，性格直爽，不会暗箭伤人。其二，逆耳之言能起到警示的作用。俗话说：“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。可见，善听逆耳之言的管理者，不仅能拓展胸怀，还能集思广益、少犯错误，实施正确决策，兴许还能为班组挽回重大损失。
治理方法：（1）管理者明白员工出发点，班组的发展离不开忠诚的员工，个人的发展往往伴随着为了利益而不顾一切。
（2）管理者要掌握员工个性，了解其做事方法，扬长避短，提高其为班组建言献策的积极性。
（3）管理者要提高自身修为，掌握好大是大非，切记避免主观办事，意气用事，真正从班组发展的角度看待问题，做到“对事不对人”。
结论
（一）目标是任何一个组织存在的理由和运作的核心动力。目标会让员工有了主观能动性，目标会推动管理向前进，目标也能修正制度的缺项。高明的管理者在制定目标和管理对象时，应能从小处入手，使员工的个人需求与组织总体目标有机结合起来，在调动员工积极性的同时也增强了班组的整体效能。
（二）管理者在管人管事中要高瞻远瞩，善于从实际出发从根本需求入手，以结果推导原因，以诉求协调工作，把员工当作“英雄”一般对待，把基层那点小事当成大事去重视，把员工利益当成公司目标一样去完成，。
（三）管理工作的根本任务之一就是知人善任，这是每一个管理者必须掌握的学问，在人力资源管理的过程中，管理者不仅要注意员工的个人优势，更需要调配出最佳的群体结构。“全才”是极少的，“偏才”则是绝大多数。只要管理者善于编配组合，就可以组成更大的团队，进而迸发出新的巨大的整体效能。古人云：“动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。”管理者如能多付出一点感情，多注意一些小事，不仅能建立起和谐融洽的上下级关系，还能轻松地驾驭下属，使其能心甘情愿为班组效力。只有员工这株“树木”长势良好，才能有班组这片“森林”郁郁葱葱。 学习
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