班组长的职业生涯发展 ——从王海提升车间副主任说开去
班组长的职业生涯发展——从王海提升车间副主任说开去
用现代企业人力资源开发与建设的眼光看待王海从班组长提升为车间副主任这件事，应该是一件非常平常的普通事项而已。然而，抚顺石化公司的同志们却有“鲤鱼跳龙门”之感叹——这是由于计划经济体制对中国企业所产生的影响，在现实中班组长的管理职能与身份地位仍然相对错位所导致的认知结果。
在计划经济时代，企业员工被人为划分为所谓“干部”和“工人”两种不同的等级身份，并由此根据身份而不是根据能力安排不同性质的工作和给予不同的待遇。在那个时代，某一位工人被委以管理职务，只能用“以工代干”的名义开展工作，如果真正被提拔为正式在编的干部，那真是“鲤鱼跳龙门”了。
目前，我国企业要在国内和国际的竞争环境中立于不败之地，必须夯实企业的基础与基础管理，而夯实企业基础与基础管理的关键人物就是班组长。因为，班组长是在工作现场对员工进行指导监督的关键人物，与员工互动的质量决定着企业的产出与效率，也决定着企业的基础与基础管理质量。所以，班组长的主要职能就是管理或者领导所属员工顺利实现组织目标，其实质就是企业基层的一线管理者。
但是，目前在我国企业、特别是国有企业中，对班组长的身份地位即是管理者、还是非管理者大都没有明确的认定，并由此派生出对班组长的培养、评价、选拔、使用和待遇等无法进行科学而又符合实际的界定与描述，也就无法确立班组长的职业生涯发展及发展通道。为此，国务院国资委在《关于加强中央企业班组建设指导意见》中有一个倾向性的提法，希望能引起同志们的重视，并在培养班组长队伍的过程中予以认定，即“把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的企业基层管理者”。
国外优秀企业对企业基层管理者都有明确的界定，并具有一套清晰可见的职业生涯发展通道，而且职业培训和人才选拔紧密联系。例如：德国西门子公司的企业基层管理者，在职业生涯发展的通道上主要有两条升迁主线：一条是“官”位线，即从小组长到大组长，到经理，直至区域或者总部经理，逐级而升；另一条是项目线，从小项目管理到大项目管理，依据规模或者难度而进。选拔与升迁需要通过竞聘, 竞聘之前还需要培训，而培训教程分为五个级别，各级别培训分别以前一级别内容为基础依次逐级进行。如，第五级别是管理理论教程，培训对象是具有管理潜能的员工；第四级别是基础管理教程，培训对象是具有较高潜力的初级管理人员；第三级别是高级管理教程，培训对象是负责核心流程或多项职能的管理人员，等等。
相比较，由于班组长在我国企业、特别是国有企业中仍然是“工人”的身份，绝大部分企业都没有为班组长的职业生涯发展进行设计和规划，导致目前班组长的职业生涯发展通道是模糊的，职业生涯发展是不可预见性的，能升迁或者发展对班组长个人来说只能算是一种机会，带有很大的偶然性与随意性，无规范可言。如果不改变这一状况，在我国企业中要想建有一支高素质的、具有现代意识的班组长队伍是不可能的。所以，国务院国资委在《关于加强中央企业班组建设指导意见》中还要求企业“对班组长岗位从工作内容、工作职责和工作关系等方面进行分析与设计，根据时代与企业发展的需要，科学制定班组长岗位任职资格标准和岗位规范，建立班组长培养、选拔、使用、评价等机制，做好班组长职业生涯设计，促进班组长成长”。
我们认为，中国企业、特别是国有企业在班组长职业生涯发展的路径上主要有三条升迁主线：一条是“官”位线；一条是项目线；再一条是技能线。如果企业对班组长职业生涯发展的路径进行了规划与设计，必然促使企业建立健全一套班组长人事测评制度——对班组长素质做出尽可能准确、科学和客观的评价，克服主观随意性，满足企业对班组长培训、选拔、考核、晋升等人力资源开发的需要，从而保持班组长队伍健康成长。 班组长是各项工作的指挥员,但是我国企业对班组长的培养,任用还有待加强.有的人当了辈子班长.到退休还是班长
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