班组天地1053期见报稿件对比
班组天地1053期见报稿件对比文字稿对比
见报稿：
目前，以人为本逐渐成为企业管理文化的主流，也是班组文化管理的大势所趋。然而，也有一种“伪人本”现象夹杂其间。这种现象在企业班组里表现为：不讲原则的人情、自私的个人行为、不顾大局的小团体利益等，以人本的名义要求被重视、被维护。我们认为，这是对“以人为本”的误解、曲解
谨防班组管理误入“伪人本”歧途
【主持人说题】
■ 冀中能源邯矿集团义井王凤社区 杨雪梅
目前，以人为本逐渐成为企业管理文化的主流，也是班组文化管理的大势所趋。然而，也有一种“伪人本”现象夹杂其间。这种现象在企业班组里表现为：不讲原则的人情、自私的个人行为、不顾大局的小团体利益等，以人本的名义要求被重视、被维护。我们认为，这是对“以人为本”的误解、曲解。对于这一现象如不引起加以遏制，那班组管理就会走入“伪人本”的歧途。
以人为本≠以人情为本
以人为本的管理强调对人的尊重及人际关系的和谐，然而有的班组长对“尊重”与“和谐”的理解却有失偏颇，认为尊重就是互留情面，和谐就是没有矛盾；为了体现管理的人性化，以宽容代替处罚，以表扬取代批评，不知不觉地把“尊重人”异化为“不得罪人”；工作上只讲感情，不谈原则，有求必应；对员工的缺点和错误，碍于情面，或只字不提、或轻描淡写；回避工作矛盾，讲究一团和气，事事留情面，处处给人情，殊不知却落入了庸俗的人情圈子，“以人为本”渐渐变为“以人情为本”。
企业在管理中提倡以人为本的理念，尊重、理解、关怀、支持每一位员工，把员工作为班组发展的第一资源。但是“尊重”不是放任自流，“理解”不是全盘认可，“关怀”不是拉关系走后门，“支持”更不是无原则的。这些“尊重、理解、关怀、支持”都应是以公平公正为原则，以促进发展为目标，就是要平等待人，公正处事，而不是在人情之下的一人一个标准、一事一个准则。失去了公平公正的人情，其实是对群体的“反人本”。
以人为本≠以个人为本
在少数员工的眼里，以人为本的管理就是要求企业、班组在管理上要让每个人都能够最大程度地感受到尊重、自由和满足，企业与班组的管理要考虑到“我”的需要。对一些员工而言，企业和班组让个人的需要得到满足就是以人为本了，却少有思考自己需要的尊重、自由和满足是否符合企业的公共价值准则。把以人为本的管理曲解为“以个人为本”、“以我为本”的管理。过度强调个人的需求，这是对以人为本管理的曲解，如果任其下去，必然会与班组的整体利益相抵触，与企业的发展需求相违背。
以人为本管理并不意味着对个人言行的放任，更不意味着对规章制度的否定，而是将刚性的制度与柔性的情感紧密结合起来，既对员工的行为做出适当规范，又给予员工的个性张扬一定的空间和自由，使制度获得尽可能多地支持和合作。
以人为本≠以小团队利益为本
时下有人认为：以人为本就是要企业、班组充分考虑到员工利益，不能做损坏员工利益的事。这固然没错，但是，凭其观点不讲大局而一味地用于维护小团队的利益，无视班组乃至企业这个大团队的发展，这就是错了。现实中就常有这样的情形：有的班组员工用以人为本为借口，向班长提出内部设置临时假制度，有事儿和班长请假，要求班长不做考核，不向上级汇报，只在班组内部消化平衡。像这类只顾小团队利益无视企业利益的行为，就是对以人为本管理的误解。
班组管理的核心是人，管理的根本目标是为了人、依靠人、发展人，管理的过程就是要激励和满足人们健康向上的积极追求，开发人的潜能。只有走出以人为本的“三个等于”误区，企业与班组，班组与员工，才能互为根本、互为基础，顺应自然，遵守规则，安于事业、勤于工作之风才能弥漫整个企业，班组团队才能上下通达、和顺兴旺，企业才会健康持续发展。
原稿：
以人为本要走出“三个等于”误区
冀中能源邯矿集团义井王凤社区：杨雪梅
随着企业管理的改革与创新不断地深入，“以人为本”逐渐成为企业管理文化的主流，也成为了班组文化管理的大趋势。然而，由于人们对“以人为本”的内涵存在理解偏差，过度强调“人性化”的现象时有发生，在管理实践中走入了误区。
误区一：“以人为本”=“以人情为本”
“以人为本”的管理强调对人的尊重及人际关系的和谐，然而有的班组长对“尊重”与“和谐”的理解却有失偏颇，认为尊重就是互留情面，和谐就是没有矛盾；为了体现管理的人性化，以“宽容”代替“处罚”，以“表扬”取代“批评”，不知不觉地把“尊重人”异化为“不得罪人”；工作上只讲感情，不谈原则，有求必应；对员工的缺点和错误，碍于情面，或只字不提、或轻描淡写；回避工作矛盾，讲究一团和气，事事留情面，处处给人情，殊不知却落入了庸俗的人情圈子，“以人为本”演化成“以人情为本”。
企业在管理中提倡“以人为本”的理念，尊重、理解、关怀、支持每一位员工，把员工作为班组发展的第一资源。但是“尊重”不是放任自流，“理解”不是全盘认可，“关怀”不是拉关系走后门，“支持”更不是无原则的。这些“尊重、理解、关怀、支持”都应是以公平公正为原则，以促进发展为目标，就是要平等待人，公正处事，而不是在人情之下的一人一个标准、一事一个准则。失去了公平公正的人情，其实是对群体的反人文。
误区二：“以人为本”=“以个人为本”
在少数员工的眼里，“以人为本”的管理就是要求企业、班组在管理上要让每个人都能够最大程度上感受到尊重、自由和满足，企业与班组的管理要考虑到“我”的需要。对他而言，个人的需要得到满足就是“以人为本”了，却少有思考他需要的尊重、自由和满足是否符合企业的公共价值准则。把“以人为本”的管理理解为“以个人为本”“以我为本”的管理。过度强调个人的需求，这是对“以人为本”管理的曲解，必然会与班组的整体利益相抵触，与企业的发展需求相违背。
“以人为本”管理并不意味着对个人言行的放任，更不意味着对规章制度的否定，而是将刚性的制度与柔性的情感紧密结合起来，既对员工的行为做出适当规范，又给予员工的个性张扬一定的空间和自由，使制度获得尽可能多的支持和合作。
误区三：“以人为本”=“小团队利益为本”
时下有人认为：“以人为本”就是要企业、班组充分考虑到员工利益，不能做损坏员工利益的事。于是，有些人便打着“以人为本”的旗号，目的是为了维护小团队的利益，而无视班组乃至企业这个大团队的发展。有的班组员工，用“以人为本”为借口，向班组长提出内部设置临时假制度，只要有事儿和班组长请假，只要是在班组长职权范围内的，都不做任何考核，更不要向上一级汇报，班组内部消化平衡。像这类，只顾小团队利益，而无视企业利益的行为，就是对以人为本的误解。
班组管理的核心是人，管理的根本目标是为了人、依靠人、发展人，管理的过程就是要激励和满足人们健康向上的积极追求，开发人的潜能。只有走出以人为本的“三个等于”误区，企业与班组，班组与员工，才能互为根本、互为基础，顺应自然，遵守规则，安于事业、勤于工作之风才能弥漫整个企业，班组团队才能上下通达、和顺兴旺，企业才会健康持续发展。 见报稿：
以人为本需要机制保证，制度落实，中国运载火箭技术研究院的余梦伦班组，用自创的“四个一”目标管理法、“三段助推”育人法、“三步跨越”创新法，把以人为本的管理思想贯穿于班组管理全过程，渗透于班组管理的每个细节
用余梦伦班组管理法完善以人为本管理体系
【本刊独家发布·余梦班组伦管理法】
■中国运载火箭技术研究院余梦伦班组
“四个一”目标管理法
创建一个知识共享平台：知识共享，是我们的工作习惯和特色，由书库、题库、软件库、培训资料库组成的知识共享平台，不仅缩短了班组成员获取知识的过程、加快了大家的学习速度，而且还帮助每个人提高工作的成功率，使我们得以独立自主、优质高效地完成项目。
书库：凡是和班组专业有关的资料，都将其收入书库之中。比如《总体设计》系列丛书、《航天器轨道动力学与控制》系列丛书以及弹道制导书籍、手册等等；
题库：这里存放着大家经过多年积淀、在汇总工作之需后编写出的“摸根探底3000题”。这些考题巧妙地将基础理论与工程实践相结合，不仅考核新员工对知识的掌握情况，而且还能启发老员工的创新思维；
软件库：这是我们根据自身工作需要而创建的设计软件共享的技术平台，只要进入这个平台，就能够很快进入工作状态；
培训资料库：无论工作多忙，班组的技术交流、技术培训工作也从没放松过，每一次培训交流的资料、视频都被收集起来放入资料库，方便大家学习。
建立一套管理制度体系：我们遵循一套完备、规范的管理体系，目前包括12项规章制度：《量化考核管理办法》、《全员管理各岗位职责》、《专业培训和学习制度》、《奖惩制度》、《考勤管理办法》、《6S区域清扫制度》、《办公行为规范》、《安全保密管理规定》、《新职工培训管理制度》、《科研生产计划管理制度》、《弹道专业结果分析规范》、《制导专业结果分析规范》。
在12项管理制度中，最重要的是量化考核制度。我们班量化考核法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引入了对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等6个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更加公正、公平、客观、准确和全面。
树立一个永保成功的理念：我们秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作信条，树立了永保成功的理念。为加强质量制度建设，班组严格执行“双岗制”和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的《设计要素》、《靶场工作日志》、《设计师手册》、《设计文件模板》、《设计文件规范》等，从技术和管理上提升设计质量。我们还结合型号设计工作与专业发展，积极开展QC小组活动；在型号设计工作中，开展重点项目的复核复算工作；在型号发射过程中，积极开展质量“六个一”活动，即型号出厂前进行一次状态检查、一次工作交接、一次技术培训、一次质量教育，型号飞行后进行一次质量总结、一次技术交流，确保型号研制质量全程受控。
打造一个和谐小家：把余梦伦班组打造成温馨和谐的小家是我们全体组员的共同目标。在几十年的班组建设工作中，我们不断完善和健全“建家”工作机制，制定班务公开实施办法，定期公布各项考核情况，定期对工程组长工作进行评议。
在余梦伦的影响下，我们班组创建的关爱机制平衡着人与人之间的关系，维护着班组的和谐、稳定状态，班组长与员工之间、员工与员工之间，大家都会用多种形式和方法自然而然地随时交流和沟通，感受彼此的关爱，解决日常工作和生活中的困难。通过开展各种文体拓展活动，增进彼此的理解、信任和友谊。
“三段助推”育人法
加添燃料，助推起飞：刚来余梦伦班组的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要燃料助推。于是，班组便为新员工准备了充足的燃料，如专业小贴士、设计指导体系等，帮助“火箭”起飞加速。
“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料。我们从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。新员工只要用心学习设计指导体系，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。
“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。我们将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，每天计算机开机时会自动弹出“小贴士”，实现日有所学的目的。
导引航向，带领绕飞：完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向边学习边工作。新人进班组后，会在指定的指导老师带领下工作，无论遇到问题还是有了困惑，都可随时请教；指导老师会手把手地将工作经验传授给他，让其迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。
班组里还开设了由老员工畅谈工程经验和工作体会的交流互动平台“专家论坛”，传授经验、传承优良传统。“专家论坛”在形式上不断创新，目前，不仅已有33位航天界一流专家在此指导工作，而且还把学有所得的新员工也请上讲台传授学习分享学习中的心得体会。
承担重任，鼓励领飞：就像火箭进入加速、要挣脱地球引力成为绕太阳飞行的行星一样，待新员工有了一定的工作经验、在技术上能独当一面时，就要进入下一个阶段的培养和历练。主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，让自己逐步成为本专业的专家、技术带头人。
“三步跨越”创新法
第一步重基础，倡导“三共享”：“三共享”是指推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。处在入门阶段的员工，首要任务就是努力学习理论知识，为创新打下扎实基础。班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”的优良作风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，然后，大家就会用“三共享”理念普及这些基础知识。
第二步重效率，要求“四个一”：处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。于是，班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。“四个一”归根结底是要求员工要精通各种设计方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工作效率和创新效率。
第三步重突破，推行“五结合”：处在高级阶段的员工，需要天马行空的想象和超越前人的信念。为了启发创新灵感，我们推行“五结合”，即新老结合、学研结合、中外结合、工程应用与理论研究结合、预研与技术应用结合。
“新老结合”即刚进入高级阶段的员工与组内老专家相结合。比如新员工何巍与茹家欣老师共同开展深空探测研究，很快就取得了创新成果，并联合发表论文，赢得国际同行赞赏。
“学研结合”即学校研究课题与班组研究需求相结合。让高校参与到工程科研项目的研究中，可以给班组提供很多解决问题的新思路、新手段，有利于科研创新。
“中外结合”即班组当前研究与国际同行的研究相结合。自2009年起，我们班多次代表一部参加ISO ESTEC工作会议，并提出国际航天标准《星箭分离远场分析要素》提案。该标准提案已获得国际同行认可。
“工程应用与理论研究结合”即通过工程需求，提炼出理论创新课题。比如在载人航天工程研究中，出于航天员安全考虑，需要在火箭上安装一个逃逸塔，根据这项工程需求，班组进行了全新的逃逸弹道设计，开拓了设计方法的新领域。
“预研与技术应用结合”即预研中提出的全新概念，与实际技术应用相结合。比如载人登月的预研概念提出后，我们为适应载人登月需求，开展了跨音速段降推力减载设计、在轨部段光照条件分析、快速交会对接响应方案分析等创新工作。
原稿：
“余梦伦班组”工作法
“余梦伦班组”隶属于中国航天科技集团公司中国运载火箭技术研究院总体设计部，成立于1966年。2009年4月，该组被中华全国总工会授予“余梦伦班组”和 “全国工人先锋号”，先后荣获中国国防邮电工会“创新示范班组”、中国航天科技集团公司“六好”班组、中央企业“红旗班组标杆”、国家重点工程建设青年贡献奖、全国“讲理想、比贡献”活动先进院士专家工作站等荣誉称号，是我国首个以院士名字命名的高科技创新型班组，是中国航天科技集团公司首个科研类班组建设示范基地。
“余梦伦班组”开创了中国运载火箭弹道设计事业的先河，为中国航天事业的发展做出了突出贡献。“余梦伦班组”成立至今，在以余梦伦院士为代表的一代代组员的共同努力下，逐步探索出了具有航天特色的科研类班组建设之路，形成了自己独特的班组文化，在科学管理、人才培养、技术创新等方面总结和积累了一系列成功经验和工作方法，创立了“余梦伦班组目标管理法”、“余梦伦班组育人法”和“余梦伦班组创新法”。
二、余梦伦班组目标管理法
“余梦伦班组”创立了“四个一”目标管理法。
创建一个知识共享平台
“余梦伦班组”不断丰富自己的知识共享平台，只要进入这个平台，就能够获得工作中所需的各类知识。
“书库”：“余梦伦班组”收集的弹道制导书籍、手册，浩如烟海，汗牛充栋。比如《总体设计》系列丛书、《航天器轨道动力学与控制》系列丛书等等，凡是和班组专业有关的资料，都将其收入书库之中。
“题库”：“余梦伦班组”经过多年积淀，编写出“摸根探底三千题”。这些考题巧妙地将基础理论与工程实践结合起来，不仅能考核新员工对知识的掌握情况，对老员工的思维也能有所启发。
“软件库”：“余梦伦班组”建立了一个设计软件共同分享的技术平台，只要进入这个平台，就能够很快进入工作状态。
“培训资料库”：“余梦伦班组”大力推进技术交流、技术培训工作，并且将每一次培训交流的资料、视频都收集起来，方便学习。
建立一套管理制度体系
“余梦伦班组”遵循一套完备、规范的管理体系，目前包括12项规章制度：《量化考核管理办法》、《全员管理各岗位职责》、《专业培训和学习制度》、《奖惩制度》、《考勤管理办法》、《6S区域清扫制度》、《办公行为规范》、《安全保密管理规定》、《新职工培训管理制度》、《科研生产计划管理制度》、《弹道专业结果分析规范》、《制导专业结果分析规范》。
在12项管理制度中，最重要的是量化考核制度。“余梦伦班组”量化考核法以对工作量的考核为基础，在量化考核中引入了对设计质量、设计能力、主观评价、特别处理办法、奖惩等6个主要部分内容的考核。通过综合考核办法，使得考核结果更加公正、公平、客观、准确和全面。
树立一个永保成功的理念
“余梦伦班组”秉承“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”的工作信条，树立了永保成功的理念。
为加强质量制度建设，班组严格执行“双岗制”和“三审制”，确保了设计的正确性。编写和不断更新各专业的《设计要素》、《靶场工作日志》、《设计师手册》、《设计文件模板》、《设计文件规范》等，从技术和管理上促进设计质量的提高。结合型号设计工作与专业发展，积极开展“QC小组”（质量控制小组）活动。在型号设计工作中，开展重点项目的复核复算工作。在型号发射过程中，积极开展质量“六个一”活动，即型号出厂前进行一次状态检查、一次工作交接、一次技术培训、一次质量教育，型号飞行后进行一次质量总结、一次技术交流，确保型号研制质量全程受控。
打造一个和谐小家
把“余梦伦班组”打造成温馨和谐的小家是全体组员的共同目标。在几十年的班组建设工作中，“余梦伦班组”不断完善和健全“建家”工作机制，制定组务公开实施办法，对各项考核情况进行公布，定期对工程组长工作进行评议。
在关爱机制建设方面，班组长通过多种形式与员工及时交流和沟通，同时也鼓励员工之间进行交流，解决日常工作和生活中的困难，共渡难关。通过各种文体拓展活动的开展，增进了组内同事间的理解、信任和友谊。
二、余梦伦班组育人法
在育人方面，“余梦伦班组”摸索出了“三段助推”育人法。
加添燃料，助推起飞
刚来“余梦伦班组”的员工，就像一枚竖立在地球表面的火箭，起飞需要充足的燃料。班组为新员工准备了丰厚的知识大餐，如“专业小贴士”、“设计指导体系”等，它们就像火箭的燃料，帮助火箭完成起飞加速。
“设计指导体系”是火箭起飞的主要燃料。“余梦伦班组”从精细化设计入手，逐步形成以《设计师手册》、《靶场日志》、《设计模板》、《设计要素》为主体的“四位一体”设计指导体系。新员工只要用心学习“设计指导体系”，就能把握各种设计要素、固化设计经验、提高设计质量与效率。
“专业小贴士”是火箭起飞的辅助燃料。“余梦伦班组”将运载火箭总体设计各专业知识的精华和基础部分提炼出来，形成“专业小贴士”，每天计算机开机时会自动弹出“小贴士”，实现日有所学的目的。
导引航向，带领绕飞
完成起飞的员工，具备了一定的速度，接下来就是在有经验的专家带领下，沿着正确的航向，边学习边工作。“余梦伦班组”通过“老带新”制度、“专家论坛”等方式，让老同志的工程经验能够很好地传承给新员工。
“老带新”体制是给每一位新员工都指定一名指导老师。新员工在工作中遇到任何困惑，都可以请教指导老师；指导老师手把手地将工作经验传授给徒弟。通过严格的“老带新”体制，新员工能迅速实现由学生向工程设计师的角色转变。
“专家论坛”是老同志畅谈工程经验和工作体会的培训交流平台。“余梦伦班组”已经成功邀请33位航天界一流专家指导工作，帮助班组成员充分继承和吸收老一辈专家的宝贵经验。“专家论坛”在形式上不断创新，把学有所得的新员工也请上讲台，和其他同事一起分享学习中的心得体会，达到共同成长的目的。
承担重任，鼓励领飞
秉承了老同志的工程经验，能力得到较大提升，在技术上能独挡一面。就像火箭速度得到增加，挣脱了地球的引力，成为绕太阳飞行的行星。这个阶段对员工的培养主要通过参加靶场发射任务接受磨练、参与国际交流追踪学术前沿、设计新型号弹道制导方案等，不断在实践中摸索，充实自己、完善自己、锤炼自己，逐步成为本专业的专家，技术带头人。
比如设计嫦娥二号奔月轨道，就是一项前所未有的工作。长征三号甲系列火箭弹道设计师周天帅冒着改变以往成功设计方法所带来的风险，重新演绎奔月轨道的理论设计方法和优化手段。新方法、新手段都从外文资料里总结，从工程设计中归纳，设计结果则从星箭接口协调中验证。就这样，短短的两年内他便完成了奔月轨道设计。这一研究成果，成功地将嫦娥二号卫星运送到直接奔月轨道。
三、余梦伦班组创新法
在创新方面，“余梦伦班组”总结出了“三步跨越”创新法。
第一步重基础，倡导“三共享”
处在入门阶段的员工，最首要的任务就是努力学习理论知识，为未来的创新飞跃，打下扎实基础。
班组激励员工积极动手推导理论公式，熟练掌握基本模型，在班组形成了“推公式、记笔记”优良作风，一旦员工有技术突破，新成果立即成为班组的基础知识，为了普及这些基础知识，班组提倡“三共享”理念，即推导的数学模型要共享，技术成果要共享，设计经验要共享。
第二步重效率，要求“四个一”
处在中级阶段的员工，最重要的任务就是开发新软件、新工具，提高创新工作的效率。
班组对具备扎实理论基础的员工，提出了“四个一”的要求，即员工初次设计弹道，需要一个月时间，再次设计就要求只能用一周时间，第三次设计要求必须在一天之内完成，并且要对高效完成的设计任务进行一次检查，以确保结果的正确性。“四个一”归根结底是要求员工要精通各种设计方法，并且自主开发出具备多种功能、适应多种任务的新设计工具，从而逐步提高工作效率和创新效率。
第三步重突破，推行“五结合”
处在高级阶段的员工，需要天马行空的想象和超越前人的信念。为了启发创新的灵感，“余梦伦班组”推行“五结合”，即“新老结合、学研结合、中外结合、工程应用与理论研究结合、预研与技术应用结合”。
“新老结合”即刚进入高级阶段的员工，与组内老专家相结合。比如新员工何巍与茹家欣老师共同开展深空探测研究，很快就取得了创新成果，并联合发表论文《Injection Mars Probe Using Lunar Gravity Assists》，赢得国际同行赞赏。
“学研结合”即学校研究课题，与班组研究需求相结合。让高校参与到工程科研项目的研究中，可以给班组提供很多解决问题的新思路、新手段，有利于科研创新。
“中外结合”即班组当前研究与国际同行的研究相结合。自2009年起,“余梦伦班组”多次代表一部参加ISO ESTEC工作会议,并提出国际航天标准《星箭分离远场分析要素》提案，该标准提案已获得国际同行认可。
“工程应用与理论研究结合”即通过工程需求，提炼出理论创新课题。比如在载人航天工程研究中，出于航天员安全考虑，需要在火箭上安装一个逃逸塔，根据这项工程需求，班组进行了全新的逃逸弹道设计，开拓了设计方法的新领域。
“预研与技术应用结合”即预研中提出的全新概念，与实际技术应用相结合。比如载人登月的预研概念提出后，班组为适应载人登月需求，开展了跨音速段降推力减载设计、在轨部段光照条件分析、快速交会对接响应方案分析等创新工作。 见报稿：
仪化公司举行优秀班组长学习交流会
■夏岷 俞春华
9月1日下午，仪化公司在会议中心举行优秀班组长学习交流会。公司14家单位的“工人先锋号”班组的优秀班组长们济济一堂，分别从“以人为本”、“精细管理、“和谐班组建设”、“如何提高执行力”等不同角度，交流着前段时间参加全国优秀班组长论坛的情况，并结合公司、中心以及自身岗位的实际共同探讨班组管理之策。
参加第二届中国班组长论坛学习刚返回企业的14名“工人先锋号”班组长，深刻感受到班组管理工作越来越被各级组织和领导所高度重视，他们对班组长论坛上把优秀班组长称为“优秀的基层管理者”，感到很受鼓舞。
短纤生产中心后一装置大班长曹骏说:“过去以为班组长就是带头多干活，把领导交待的工作任务完成就可以了。通过这次论坛学习交流我才明白，作为现代企业的班组长，不仅要有好的技能，还要有好的管理才能；不仅是被动地完成领导布置的工作，还要创造性地去开展工作。”
长丝生产中心分检工区染判岗位的班长杨廷珍在谈到班组管理时说：“中航集团余梦伦班组的管理经验告诉我，班组长要依据组员的不同特长，给予其施展自己才能的平台，这才是对人管理的最高境界。”
热电生产中心燃料装置运行二班班长殷宝革在谈到如何调动职工积极性时说：“提升班组员工的技能，使他们‘精一、会二、学三’这是保护和调动员工积极性的最好方法。”
高纤事业部一装置大班长刘锦江认为，“班组工作标准化、规范化、精细化，是提高班组效率，提升班组效益的最佳管理办法。标准化、规范化操作看似刻板，但是在实际工作中却能收到很好的效果，它可以让员工在工作中少出差错，也便于班组管理。”
在企业发展方式转型的时期，班组长们表示要快速向“技能+智慧型”班组长转变，一方面要不断学习提高自身的业务技能，另一方面还要培养自己的管理才干。
公司工会副主席姜汉忠在听取了所有班组长的汇报后，勉励他们不但要珍惜荣誉，保持个人和班组的先进性，同时还要不断加强学习，积极参与到公司的管理当中，为仪化公司的发展做出新的贡献。
原稿：
仪化公司举行优秀班组长学习交流会
9月1日下午，仪化公司在会议中心举行优秀班组长学习交流会。公司14家单位的“工人先锋号”班组的优秀班组长们济济一堂，分别从“以人为本”、“精细管理、“和谐班组建设”、“如何提高执行力”等不同角度，交流着前段时间参加全国优秀班组长论坛的情况，并结合公司、中心以及自身岗位的实际共同探讨班组管理之策。
工人日报班组天地、中国企业员工互动平台主办的“2011年全国企业班组论坛”8月15日－19日在山东聊城召开。仪化公司派出14名“工人先锋号”班组长参加了学习交流。学习回来后，公司工会举行了优秀班组长学习交流会。14名班组长深刻感受到班组的管理工作，越来越被各级组织和领导所高度重视，“兵头将尾”和企业最小的管理单元，正被推上一个崭新的历史舞台。特别是把优秀班组长称之为“优秀的基层管理者”，感到深受鼓舞。
短纤生产中心后一装置大班长曹骏说:“过去以为班组长就是带头多干活，把领导交待的工作任务完成就可以了。通过这次论坛我才明白，作为现代企业的班组长，不仅要有好的技能，还要有好的管理才能；不仅是被动地完成领导布置的工作，还要创造性地去开展工作。”
长丝生产中心分检工区染判岗位的班长杨廷珍在谈到班组管理时说：“中航集团‘余梦伦班组’的管理经验告诉我，班组长要依据组员的不同特长，给予其施展自己才能的平台，这才是对人管理的最高境界。”
热电生产中心燃料装置运行二班班长殷宝革在谈到如何调动职工积极性时说：“提升班组员工的技能，使他们‘精一、会二、学三’这是保护和调动员工积极性的最好方法。”
高纤事业部一装置大班长刘锦江认为，“班组工作标准化、规范化、精细化，是提高班组效率，提升班组效益的最佳管理办法。标准化、规范化操作看似刻板，但是在实际工作中却能收到很好的效果，它可以让员工在工作中少出差错，也便于班组管理。”
三个小时的学习交流会，14名优秀班组长在畅谈学习收获和体会的同时，也深深感受到在企业发展方式转型的时期，自己肩负的使命和责任更加重大。他们表示，光做一名“技能型”的班组长是不行的，还要快速地向“技能+智慧型”班组长转变。一方面要不断学习提高自身的业务技能，另一方面还要培养自己的管理才干。
参加汇报会的公司工会副主席姜汉忠在听取了所有班组长的汇报后，勉励他们不但要珍惜荣誉，保持个人和班组的先进性，同时还要不断加强学习，积极参与到公司的管理当中，为仪化公司的发展做出新的贡献。（夏岷 俞春华） 见报稿：
终于吃上热乎饭了
■ 黄勇
8月30日中午，到了用餐时间，南昌电务段赣州信号工区的值班职工乐了，因为他们再也不用为用餐发愁了。
铁路信号工区值班职工需要24小时在岗，每天吃饭成了让职工犯愁的事儿。因为单位没配职工食堂，值班职工的午餐和晚餐只能早晨出家门前做好带着，午餐还好，晚餐的饭菜容易变质变味；冬天冰凉冰凉的饭菜嚼进肚里凉飕飕的。无奈中，他们开始叫外卖，可火车站附近的外卖要么卫生不达标，要么出奇的贵。没办法，大家最后选择吃方便面。每到饭点，工区值班室就飘着浓浓的方便面味。蒋华丽说，如今一闻到泡面味就有翻胃的感觉。
为彻底解除值班职工用餐的后顾之忧，工长雷明花了不少心思，最后通过集思广益决定：值班职工提前一个小时回家用餐，这期间值班人员工作指定职工替代，值班职工待下班时回到岗位亦可。在不影响日常生产工作的前提下，值班职工可回家用餐了，大家别提有多开心了。同时，车间及时给工区配发了电饭煲等供职工加热菜饭的简易炊具。现在值班的日子，也可以与家人吃团圆饭了，即便在岗位上也能吃上热乎饭。
原稿：
“天”大的事暖心窝（修改稿）
黄勇
9月6日中午，到了用餐时间，笔者走进南昌电务段赣州信号工区，欣然发现值班职工再也不用为用餐而发愁了。
因为工作性质的原因，铁路信号工区值班职工需要24小时在岗，所以一天当中吃、住都必须在岗位上。而赣州信号工区由于住家职工较集中，不具备设立伙食团的条件，所以值班职工的午餐和晚餐只能是早晨上班时自备好，待饭点再用。夏天气温高，午餐还好，到了晚餐时，饭菜容易变质变味；冬天就更甭提了，整个冰凉冰凉的饭菜嚼进肚里凉飕飕的。
俗话说“人是铁饭是钢，一日不吃饿得慌”。自己家里带来的饭没法吃，只好叫外卖，可是火车站附近外卖行业还不发达，送来的饭菜不是卫生不达标，就是出奇得贵，而且饭菜质量也没有保证。为此，曾有段时间，每到饭点，工区值班室就飘着方便面的浓浓香味。“泡面偶尔吃吃还行，我们四天值班一次，也就意味着四天中就要吃上几餐方便面，让人实在受不了。”工区职工蒋华丽如今一闻到泡面味就有翻胃的感觉。长期的饮食不规律，同志们的胃都闹起了“情绪”，值班的工友总是像泄了气的皮球似的无精打采，不仅削弱了工区的战斗力，工区里说笑声也更少了。
胡总书记“7.1”重要讲话中：真诚倾听群众呼声，真情关心群众疾苦，知民情，解民忧，只有我们把群众放在心上，群众把我们放在心上！的重要指示精神犹如一针强心剂，给工区的管理工作指明了发展的方向，也注入了新鲜动力。“民以食为天”，结合工区工作，工长雷明很快意识到职工岗位上用餐问题是关系到职工切身利益的大事情，为值班职工解决就餐问题，以排除他们的后顾之忧迫在眉睫。为了彻底改变岗位上就餐难的现状，在雷明的组织下，大家展开广泛讨论，积极献计献策，不断筛选方案，通过集思广益，有招了：值班职工提前一个小时回家用餐，这期间的设备测试、信息监控、闭环日报等工作由次日值班同志代劳，当日值班职工在大伙下班点前回到岗位亦可。
这一妙招在不影响日常生产工作的前提下，为值班职工回家用餐创造了有利条件。同时，车间得知工区值班职工用餐难的问题后，也及时给工区配发了电饭煲等供职工加热菜饭的简易炊具。
“现在值班的日子，也照样可以与家人一起吃团圆饭，即便在岗位上也能吃上热乎饭!”“如今，咱再也不用为用餐问题操心了，胃暖了，心情也好了，干起工作来也更有劲了!”工区职工张伟和许泓乐滋滋地谈论着。 “一起保安全”专栏
见报稿：
同华煤矿赋予班组长90项停止作业权
■ 向良忠
“兄弟们，今天不进头了，两个人搞文明生产，其余的都出矸。”9月7日早班，重庆能源集团同华煤矿掘进二队班长唐先利在现场巡查了一遍后，没有像往常一样安排进头作业，而是作出了停产出矸的大胆决定。
“啥？停产出矸？你的胆子好大！现在进尺任务这么紧，你都敢停产出矸，你承担得起这个责任呀？”
“就是，责任重大，你要三思哦！”一听说停产，班组员工十分惊讶，你一言我一语议论起来。因为以前，小小的班长是无权停产的。
“你们就放心吧，我这里有‘上方宝剑’！”说着，唐先利从兜里掏出一份《同华煤矿班组停止作业制度》的红头文件，指着第11条第一款说：“这上面写得清清楚楚，掘进碛头矸石堆积超过巷道断面1/3以上的，班长有权停止作业。况且，我已经给调度室和带班领导作了汇报，停产没问题！”
“哦，有这个文件规定我们就放心了，那就按你说的办！”员工们在唐先利的带领下，第一次自作主张开始了停产出矸工作。
原来，为了强化现场安全管理，杜绝重大事故的发生，最大限度地减少各类事故，保证矿井安全生产，从9月开始，该矿出台了29条《同华煤矿班组停止作业制度》，规定在生产现场出现“工作面矸石超标、瓦斯超限、支护不可靠或悬顶超过规定”等90种现象，班组长有权且必须主动停止作业。并及时组织员工进行整改，隐患不排除，不得恢复生产。凡是该停产而未停产的，矿将按相关规定对班组长、跟班队干等责任人予以处罚。
《班组停止作业制度》的出台在全矿引起了强烈反响，员工们认为这是煤矿安全管理的一次重大变革。“以前要停产，必须要向上级领导层层汇报，再由矿领导小组到现场查看后才能决定停产不停产。要是某个个人指挥停产，不遭‘打板子’才怪。”唐先利说，现在有了《班组停止作业制度》，才真正把“安全第一，生产第二”的关系理顺，员工的生命财产安全就更加有保障了。
原稿：
不安全就停产：同华煤矿赋予班组长90项停止作业权
“兄弟们，今天不进头了，拿两个人搞文明生产，其余的都出矸。”9月7日早班，重庆能源集团同华煤矿掘进二队班长唐先利在现场巡查了一遍后，没有像往常一样安排进头作业，而是作出了停产出矸的大胆决定。
“啥？停产出矸？你的胆子好大！现在进尺任务这么紧，你都敢停产出矸，你承担得起这个责任呀？”
“就是啊，责任重大，你要三思哦！”一听说停产，班组员工十分惊讶，你一言我一语唠叨起来。因为在以前，一个小小的班长无权停产。
“哎呀，你们就放心吧，我这里有‘上方宝剑’！”说着，唐先利从兜里掏出一份《同华煤矿班组停止作业制度》的红头文件，指着第十一条第一款说：“这上面写得清清楚楚，掘进碛头矸石堆积超过巷道断面1/3以上的，班长有权停止作业。况且，我已经给调度室和带班领导作了汇报，停产没问题！”
“哦，有这个（文件规定）我们就放心了，那就按你说的办！”员工们在唐先利的带领下，第一次自作主张开始了停产出矸工作。
原来，为了强化现场安全管理，杜绝重大事故的发生，最大限度地减少各类事故，保证矿井安全生产，从9月开始，该矿出台了29条《同华煤矿班组停止作业制度》，规定在生产现场出现“工作面矸石超标、瓦斯超限、支护不可靠或悬顶超过规定”等90种现象，班组长有权且必须主动停止作业。并及时组织员工进行整改，隐患不排除，不得恢复生产。凡是该停产而未停产的，矿将按相关规定对班组长、跟班队干等责任人予以处罚。
《班组停止作业制度》的出台在全矿引起了强烈反响，员工们认为这是煤矿安全管理的一次重大变革。“以前要停产，必须要向上级领导层层汇报，再由矿领导小组到现场查看后才能决定停产不停产。要是某个个人指挥停产，不遭‘打板子’才怪。”唐先利说，现在有了《班组停止作业制度》，才真正把“安全第一，生产第二”的关系理顺，员工的生命财产安全就更加有保障了。（向良忠） 见报稿：
“擎起党员旗帜，争当安全先锋”
东滩矿1447名党员争做“煤海旗帜”
■ 王 建
要想安全好，教育先做好。山东兖矿集团东滩矿在全矿开展了“擎起党员旗帜，争当安全先锋”活动，把发挥党员先进性与安全生产联系在一起，让党员在生产过程中“融入安全、护佑安全、提升安全”，成为真正的安全“放心人”、冲锋陷阵的“排头兵”，安全生产的“警示牌”。截至9月5日，该矿连续安全生产1972天。
该矿除了经常组织1447名在职党员谈认识、话感想，养成自我规范、自我约束、自我保护的良好习惯之外，还根据工作实际，培养党员的安全技能。利用事故剖析、远程教育等灵活多样形式，加强安全教育培训，提高广大党员应知应会、安全业务和自保互保能力。建立了党员安全档案，将党员在安全生产中的表现、所包保区域和人员的安全生产情况详细载入档案，与工资奖金、各类评先、竞争上岗等挂钩，并作为培养业务骨干、培养人才的重要依据。目前井下16个单位和地面8个生产单位的党员全部建立党员安全档案，对党员的不安全行为起到了很好的监督制约作用，增强了党员的安全责任感和荣誉感。
该矿还根据党员不同的工作岗位、个人能力和活动范围，把需要党员承担和完成的各项工作任务有机结合在一起，以包保的形式落实到每名党员，从而形成以一名或几名党员为主体，以一定数量的群众为对象，以一定区队为活动范围的党员责任区。按照党员干部包难点、党小组长包重点、普通党员包一般的思路，组织结对的党员与职工分别签订党员安全包保责任书，层层建立包保体系，将每名党员包保的安全责任区域和包保人员进行公示，党员身着配有“爱我东滩、守护安全”党员标识的工装上岗，工作岗位悬挂党员责任区标志牌，亮明党员身份，接受职工监督，落实安全责任，展示先锋形象。
与此同时，该矿综采工区、生产准备一区、综掘二区、掘进二区等单位通过在综采工作面、掘进迎头创建“党员示范岗”、组建“党员突击队”等形式，组织党员打突击，攻难关，创新开展600万吨自动化信息化设备工业性试验，建成代表行业先进水平的600万吨采煤队、8000米综掘队和2000米的普掘队，取得煤炭生产与科研攻关双丰收，涌现出全国“十佳群监员”、全国“五一劳动奖章”获得者万福志，“济宁市五一劳动奖章”获得者孔军等先进典型，使“党员先锋、煤海旗帜”活动取得实实在在的效果。
原稿：
融入安全 护佑安全 提升安全
东滩矿：1447名党员争做“煤海旗帜”
王 建
要想安全好，教育先做好。山东兖矿集团东滩矿依托“安全先锋、煤海旗帜”活动，采取有效措施，把发挥党员先进性与安全生产联系在一起，切实加强党员的教育管理，确保党员认真履行义务，使每名党员变成冲锋陷阵的“排头兵”，安全生产的“警示牌”。
为了提高党员安全意识，该矿经常让1447名在职党员谈认识、话感想，明白自身既是安全生产的最大受益者，又是直接参与者。并根据工作实际，开展“安全高于一切、先于一切、重于一切、影响一切”的教育，使广大党员充分认识到：没有安全就没有职工的家庭幸福，就没有企业的经济效益，更没有矿井的可持续发展，进而引导广大党员加强安全品德修养，培育安全人生观，自觉增强安全意识、按章指挥意识、遵章作业意识，养成自我规范、自我约束、自我保护的的良好习惯，在全矿唱响了“擎起党员旗帜，争当安全先锋”主旋律，营造安全生产的良好氛围。
有了安全意识还不够，还要培养党员的安全技能。为让党员在生产过程中“融入安全、护佑安全、提升安全”，成为真正的安全“放心人”，该矿从提高党员技能素质入手，按照“干什么、会什么、学什么、懂什么”的要求，利用事故剖析、远程教育等灵活多样形式，加强安全教育培训，提高广大党员应知应会、安全业务和自保互保能力，实现想安全、会安全、能安全。建立了党员安全档案，将党员在安全生产中的表现、所包保区域和人员的安全生产情况详细载入档案，与工资奖金、各类评先、竞争上岗等挂钩，并作为培养业务骨干、培养人才的重要依据。目前井下16个单位和地面8个生产单位的党员全部建立党员安全档案，对党员的不安全行为起到了很好的监督制约作用，增强了党员的安全责任感和荣誉感。
发挥党员引领和辐射作用，产生“点亮一盏灯，照亮一大片”的连锁反应。该矿根据党员不同的工作岗位、个人能力和活动范围，把需要党员承担和完成的各项工作任务有机结合在一起，以包保的形式落实到每名党员，从而形成以一名或几名党员为主体，以一定数量的群众为对象，以一定区队为活动范围的党员责任区。按照党员干部包难点、党小组长包重点、普通党员包一般的思路，组织结对的党员与职工分别签订党员安全包保责任书，层层建立包保体系，将每名党员包保的安全责任区域和包保人员进行公示，党员身着配有“爱我东滩、守护安全”党员标识的工装上岗，工作岗位悬挂党员责任区标志牌，亮明党员身份，接受职工监督，落实安全责任，展示先锋形象。与此同时，积极开展党员安全承诺、党员责任区竞赛、党员义务安全监督员、党员上安全党课等一系列内容丰富、贴近安全生产实际的活动，调动广大党员的工作积极性，促使广大党员争当安全生产的带头人，涌现出“全国十佳群监员”、“全国五一劳动奖章”获得者万福志，“济宁市五一劳动奖章”获得者孔军等先进典型。
实际工作中，该矿更重视用身边的事来教育身边的人，积极挖掘、培养、宣传安全生产先进典型，在全矿党员中大力营造崇尚先进、学习先进、争当先进的浓厚氛围，使广大党员学有榜样，赶有目标，从而推动“党员先锋、煤海旗帜”活动取得实实在在的效果。该矿综采工区、生产准备一区、综掘二区、掘进二区等单位通过在综采工作面、掘进迎头创建“党员示范岗”、组建“党员突击队”等形式，组织党员打突击，攻难关，充分调动广大党员的积极性，创新开展600万吨自动化信息化设备工业性试验，建成代表行业先进水平的600万吨采煤队、8000米综掘队和2000米的普掘队，取得煤炭生产与科研攻关双丰收。在矿安全生产大会上，大张旗鼓地推广他们的好经验、好做法，并从物质激励、感情激励、荣誉激励等方面进行激励，带动各条战线上的党员干部更好地立足本岗发挥先锋模范作用，不断推进矿井的安全生产工作长治久安。截止9月5日，该矿连续安全生产1972天。
见报稿：
矿工心情不好不下井
■ 刘小强
情绪不好，矿工可以休息一天，不下井采煤。目前，重庆能投集团打通一矿推出了一种人性化安全管理模式，目的在于不让矿工带着情绪下井，从而保证矿工安全。
近年来，打通一矿通过众多违章及受伤事故案例分析得出，矿工情绪波动是主要原因之一。所以，该矿出台了“矿工心情看板”制度。该制度的流程是：每天矿工下井排班前，由矿工在“矿工心情看板”上自行粘贴心情状态QQ脸谱贴，脸谱贴分为笑脸、平静、忧愁三种，笑脸代表心情好，平静代表心情一般，忧愁代表心情不好。值班领导会根据当班矿工心情状态，进行合理安排工作。如果发现有异常情绪的矿工必须现场进行心情帮教，经过帮教心情好了可以下井工作，如果相反，则让矿工休息一天，继续进行心理辅导，杜绝矿工带着情绪上岗，从而保证矿工安全。
此项制度出台一个月以来，深受矿工欢迎，矿工出勤率不但没有下降，反而提高了3个百分点，达91%。矿工夏红兵说：“企业从保护我们安全出发，把心情好坏列入管理制度中，相当人性化，体现了以人为本的理念，在这样好的企业里工作，我们没有理由不采好煤，为重庆保煤保电做出自己的贡献。
原稿：
矿工心情不好，可不下井采煤
刘小强
情绪不好，矿工可以休息一天，不下井采煤。目前，重庆能投集团打通一矿推出了一种人性化安全管理模式，目的在于不让矿工带着情绪下井，从而保证矿工安全。
打通一矿是重庆市最大最先进的煤矿，拥有3千多矿工，年产150万吨电煤，是重庆电厂的主力供煤矿井。近年来，该矿通过众多违章及受伤事故案例分析得出，矿工情绪波动是主要原因之一。所以，该矿出台了 “矿工心情看板”制度。该制度的流程是：每天矿工下井排班前，由矿工在“矿工心情看板”上自行粘贴心情状态QQ脸谱贴，脸谱贴分为笑脸、平静、忧愁三种，笑脸代表心情好，平静代表心情一般，忧愁代表心情不好。值班领导会根据当班矿工心情状态，进行合理安排工作。如果发现有异常情绪的矿工必须现场进行心情帮教，经过帮教达到疏通了心情可以下井工作，如果相反，则让矿工休息一天，继续进行心理辅导，杜绝矿工带着情绪上岗，从而保证矿工安全。
此项制度出台一个月以来，深受矿工欢迎，矿工出勤率不但没有下降，反而提高了3个百分点，达91%。矿工夏红兵说：“企业从保护我们安全出发，把心情好坏列入管理制度中，相当人性化，体现了以人为本的理念，在这样好的企业里工作，我们没有理由不采好煤，为重庆保煤保电做出自己的贡献。 班组摄影·突袭“质量”
见报稿：
班组“质量明星”受表彰
2011年9月1日，安徽电建二公司在砀山电厂施工现场隆重表彰一批班组“质量明星”。受表彰者中有青年技工、质检员，还有外协农民工，他们在不同岗位上严格把控和督查工程质量、工艺流程，努力铸造精品工程。一段时间以来，该公司引导和动员全体员工增强质量意识；以铸造精品工程为重点，围绕“质量提升”，实施“质量强企”，在各电力建设工程点上，努力营造重视质量、追求质量、崇尚质量的良好氛围。崔影 摄
原稿：
班组“质量明星”受表彰
“祝贺您被评选为‘质量明星’！”这是2011年9月1日，安徽电建二公司在砀山电厂施工现场表彰班组“质量明星”时的喜悦情景……
该公司以形式多样的质量活动为契机，引导和动员全公司员工增强质量意识；以铸造精品工程为重点，围绕“质量提升”，实施“质量强企”，在各电力建设工程点上，努力营造重视质量、追求质量、崇尚质量的良好氛围。
此次受表彰的 “质量明星”有青年技工、有外协农民工、有质检员，他们在不同岗位上严格工程质量、工艺的把控和督查，确保施工质量，打造亮点项目，铸造精品工程。（崔影） 见报稿：
“四步检测法”严把电器入井关
9月7日，安徽淮北矿业童亭矿电管队检测的第1000台防爆电器安全下井，这比去年提前一个月实现千台事故率为零的目标。大家在开心庆祝的同时，不约而同地称赞队长蒋勇和他创造的“四步检测法”，即：一看外壳完好情况、二摸防爆面是否光滑、三听运转声有无异响、四用工具测绝缘效果。采用此法检测一台大型矿用防爆电器仅需5分钟，即提升了检测效率，又降低了劳动强度，蒋勇也因此被同事们称为“电管卫士”。陈磊摄
原稿：
蒋勇：“四步检测法”严把电器入井关
9月7日，安徽淮北矿业童亭矿电管队检测的第1000台防爆电器安全下井，这比去年提前一个月实现千台事故率为零的目标。同事们在开心庆祝的同时，不约而同地称赞队长蒋勇和他创造的“四步检测法”，即：一看外壳完好情况、二摸防爆面是否光滑、三听运转声有无异响、四用工具测绝缘效果。采用“四步检测法”检测一台大型矿用防爆电器仅需5分钟，即提升了检测效率，又降低了劳动强度，蒋勇也因此被同事们称为“电管卫士”。图为蒋勇在仔细检测矿井馈电开关的绝缘效果。（陈磊摄） 见报稿：
在生产工序推行质量
湖北东风汽车悬架公司自8月在生产工序推出新的质量管理模式质量“KY”卡管理以来，到9月6日，轧制工序操作人员已熟练地操作质量“KY”卡了。他们手持“KY”卡，对生产工序作业前的生产质量活动进行确认，检查生产现场是否有要生产产品的生产工艺，核对产品与工艺的一致性等，进一步加强了生产作业前的质量活动确认，强化生产过程的质量控制，提升产品品质。叶桓 摄
原稿：
东风汽车悬架公司：首次生产工序推行质量 “KY”卡管理
（叶桓）
9月6日，东风汽车悬架公司轧制工序操作人员手持质量“KY”卡在控制箱前进行作业前确认。这是该公司自8月份在生产工序推出新的质量管理模式---------质量“KY”卡管理的一个镜头。
所谓质量“KY”卡，主要是通过以“KY”卡的形式，对生产工序作业前本工序生产质量活动的确认。如：检查生产现场是否有要生产产品的生产工艺，核对产品与工艺的一致性等等内容，其旨在进一步加强生产作业前的质量活动确认，强化生产操作人员过程质量控制，提升产品品质。
多年来，东风悬架公司始终把“致力成为中国悬架行业领航者”作为公司发展战略目标。努力打造公司质量文化，在全公司、全过程、全方位、全价值链牢固树立 “质量在我心中、质量在我手中”的意识和理念。努力建立包括“质量价值观、质量道德、质量意识、质量情感、质量目标、质量形象、质量行为”等方面内容的质量文化体系，同时，通过规范的行为准则、质量标识、作业指导书、员工的质量意识、操作技能等一系列“软、硬件”的实施，使员工对质量的概念转化为自觉的行动。
在生产工序推行的质量“KY”卡管理模式，在整个东风汽车制造行业尚属首家。此举对现场操作人员质量意识的培育和产品品质的提升将起到一定的积极意义。
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