班组天地1098期见报稿件对比
班组天地1098期见报稿件对比文字稿对比
见报稿：
过去，企业对班组建设定原则、定目标、定制度，却很少定做法。而今年，许多企业开始在班组长“如何做”上定了看得见、摸得着的“规定动作”，比如：每次班前会班长讲话要录音，每周的例行检查要填写细节检查记录等，这让重庆能源集团松藻矿山机械厂班长杨建感到今年企业管理班组的作风变了
企业“规定动作”实，班组管理难“虚飘”
【主持人说题】
■重庆能源集团松藻矿山机械厂
支架大修2班班长 杨 建
2012年8月6日早晨上班，我像往常一样召集组员开班前会，先讲当天班组要进行的液压支架大修，在组架、组焊、装缸中应该注意的安全事项，然后又提醒大家在工作中注意防暑降温。在讲这些之前，我已经按照企业的要求，提前把厂里配发的“班前会专用录音笔”打开，要把我说的所有话一字不漏地录下来，作为落实企业对班组管理要求的音频证据。
一个多月前，企业给班组配发了“班前会专用录音笔”，要求每班必录！为什么要录音呢？用领导的话说，怕班组长在班组管理中玩虚飘。从此，我这个班长感受到了从未有过的管理压力。过去，班前会上我可以张口就来，说与不说、少说多说都随我心情状况而定，没有压力和顾忌，现在则不行了，每天开班前会之前，我都要认真在大脑里过滤几遍：班前会讲什么，想要达到什么目的；一件事换什么方式去说、用什么语气表达都要好好想想，以免哪句话说错了，日后成为我管理不善的“呈堂证供”。今天，已经是我第48次班前会录音了。一些职工说：现在的班前会要比过去实在很多，班长说话水平提高了，每天的班前会跟上课一样，能学到点东西。
今年，企业对班组管理的“规定动作”不止这一个，所有规定动作都有一个共同点：实化、量化、细化。让班长不得不动脑子好好想如何执行到位的问题。如果哪点不认真、没做到位，证据都是现成的。若被抓个现行，当班长的要多糗啊！
比如，对每周班组要进行的重大设备行车安全状况的例行检查，企业的“规定动作”要求是要有“细节检查记录”。如7月27日，我在例行检查中发现刹车控制器有平垫和开口销脱落的隐患，马上就动手修复，恢复正常状态后，我便在检查纪录上仔细填写了这一情况。这些“小细节”的发现、整改、恢复正常、完整记录的全过程，就是一个活生生的教学案例，不仅为设备的安全维护、修理提供了基本依据，而且还为其他员工查隐患、练技能提供了有力支持。
班前会录音、细节检查记录、班组管理日记等，企业要求班组长必须做好这些“规定动作”的目的就是让班长明白，管理重在细节、实在细节，只要班组长把管理落到这些实实在在的点上，班组工作就不可能搞不好。
过去，企业一开会说班组的事儿，往往是要求基层重视、要求基层把工作做好；近几年，企业对班组建设开始定原则、定目标、定制度，却很少定做法。而今年不仅是松藻矿山机械厂，还有许多包括中国航天科技、中国石油、中国兵器工业、中粮集团等央企，都在班组长“如何做”上有了看得见、摸得着的“规定动作”，下了实实在在的功夫。这说明，我国的班组建设和管理工作，正朝着求真务实的方向思考着、创新着、行动着、发展着。
原稿：
班组长要找准下沉管理重责的支撑点（修改稿）
杨建
从8月2日的《工人日报》上看到，中央企业已经重新定位班组管理，划归为“老总工程”，是不可忽视的“企业命脉”，抓班组建设就是营建企业，这些彰显时代气息的新元素，我作为重庆能源集团松藻矿山机械厂的一名班长，深深地感到了企业管理的重担，已经不断向班组这个层面压下来，这是大势所趋，班组长要先知先动起来，在班组里找到承接管理重责的支撑点。
其实，我所在的松藻煤电公司，也感到了这样的大趋势，如班长班前会讲话要录音，就说2012年8月6日早晨，我身为班长，开班前会，讲液压支架大修中，组架、组焊、装缸中的安全注意事项，提醒大家搞好工作中的防暑降温，并用厂里配发的专用录音笔录制下来，每班必录，这是第48次录音，作为落实了班组管理的音频证据，为什么要录音呢？就是怕班组长在班组管理中玩“虚浮”，所以，首先要有坚持做好管理“规定动作”这个支撑点。
其次是要有踏实管理细节这个支撑点。我每周要例行检查重大设备行车的安全状况，如7月27日，发现刹车控制器有平垫和开口销脱落的隐患，随后就上好恢复后，并在检查纪录上填写了这一情况，这些小细节过程，为设备的安全维护、修理提供基本依据，班前会的录音，班组管理日记，认真填写有班员基本情况、班组荣誉、绩效、学习、安全检查及隐患整改等的管理手册，搞好这些繁琐的管理细节，目的是把班组长管理的责任落到这些实实在在的点上。
在心里有敢于挑重担这个支撑点。有的班组长面对沉下来的管理责任有怕的思想，怕管严了得罪了“低头不见抬头见”的工友；怕学不会一些先进的管理手段和管理设备；反正当班长没有多少“油水”，还管事不少，心里面多少有些可当可不当的情绪；怕管理不当，上面冲撞领导，下面又得罪班员，怕充当了两头受气的角色；但是，只要站在为大家好，为班组好，为企业好的角度，去挑起管好班组这个重担，班组搞好了，大家多挣了工资，取得了好的荣誉，不但没有什么可怕的，还会得到大家的拥护和支持以及企业的奖励。
企业管理责任或任务的重心，可能还会更多地下移到班组，在这种管理风向标下，班组长要找准托起管理职责的支撑点。
见报稿：
李子垭南煤矿用管理创新主导班组建设
【企业视线】
■李晓波
川煤集团广能公司李子垭南煤矿上半年在杜绝了轻伤及以上事故的前提下实现了时间过半任务过半，人均效率由2000年建矿之初的0.5吨提高到今年的6.8吨左右，个别班组超过了20吨。推动企业发生巨变的“动力源”是什么？笔者在深入采访中感受到，班组管理创新功不可没。
理念创新：从可有可无到生命工程
采煤二队生产一班综合考核得分97分；采煤二队生产三班综合考核得分98分。
看着6月份的考核表，以一分之差输人的生产一班班长蒋龙兵反思后不得不服：“人家年轻人创新理念先进！我原认为放炮、攉煤，有力气、肯吃苦就能出成绩。现在井下机械设备投入多了，设备管理、员工管理都是新课题，不想这方面的事儿肯定不行了！”
正如蒋班长所说，今年以来，李子垭南煤矿针对机械化设备投入急剧增多的实际，把班组管理理念创新作为企业的生命工程来抓，实施了四个规范，即规范班组九项制度、规范班组工作流程、规范班组学习活动、规范班组考评，出台班组管理创新激励政策，围绕技术、管理、文化等方面对班组长提出了“五项素质”要求，迫使他们主动提高素质，从而营造浓厚的创新氛围。
方式创新：从单打独斗到全民皆兵
“听说了吗，采煤二队电钳班又获得了矿“五小”项目评比特等奖，我们班的技改项目也该加把劲了!”最近的“五小”成果发布会成为煤矿班组职工津津乐道的话题。
今年，该矿工会推出了全员创新工程, 通过在班组中调查摸底，建立了“五小”人才库，在全矿各基层连队、班组，倡导根据自身生产经营实际从事创新。截至目前，已完成革新项目46项, 累计创效益近300万元。更重要的是，通过全员创新，调动了班组职工学技术、钻业务的积极性，广能公司2012年评出的七大“五小革新能手”，李子垭南煤矿独中两元，以采煤二队电钳班职工胡兵名字命名的职工创新工作室已正式挂牌，一大批技术大拿、创新尖兵成为推动企业又好又快发展的中流砥柱。
激励创新：从低人一等到风光无限
“因为班组管理到位，班组工作考核评比得了连队第一名，矿上为我们发证书和奖金，去年年底还组织我们携家人外出参观学习，还将我们的大幅照片悬挂在井口文化长廊，真是把我们捧上了天。”7月9日，李子垭南煤矿通风队瓦检一班班长曾宪华看到自己的大幅照片又上了灯箱排板，激动不已地对笔者说。与他同样激动的还有瓦检一班的13名工友，他们班组因被评为矿“五好班组”获得1500元奖励。
今年，李子垭南煤矿制定颁发了《关于进一步加强班组建设的通知》，规定每年提取班组管理专项基金30余万元用于对优秀班组的奖励。每月考核得分在连队第一名的班组，奖励班组长600元、奖励班组1500元，年底还要集中重奖年度优秀班组长。
原稿：
班组管理创新成效凸显
川煤集团广能公司李子垭南煤矿李晓波
今年以来，川煤集团广能公司李子垭南煤矿在综采安装的同时，安全、生产并没落下，上半年在杜绝了轻伤及以上事故的前提下实现了时间过半任务过半，原煤生产人均工效由2000年建矿之初的0.5吨/工提高到今年的6.8吨/工左右，个别班组超过了20吨/工，企业发生了翻天覆地的变化。推动企业发生巨变的“动力源”是什么？笔者通过深入采访感受到，班组管理创新功不可没。
理念创新：从可有可无到生命工程
采煤二队生产一班：“三违”0人，作业计划完成率100%，人均工效15吨，质量标准化动态考核次次达标，月检达一级，综合考核得分97分；
采煤二队生产三班：“三违”0人，作业计划完成率115%，人均工效20吨，质量标准化动态考核次次达标，月检达一级，综合考核得分98分。
望着7月份的考核表，生产一班班长蒋龙兵感叹道：“这个月又以1分之差输了，不服不行，人家年轻人的创新理念先进。”“怎么我也与职工一同干在井下，功效就不如三班呢？” 蒋龙兵经过深入分析，找到了输的原因主要是创新理念不如三班：“ 我原来认为放炮、攉煤，有力气、肯吃苦就能出成绩。现在井下机械设备投入多了，设备管理，员工管理，都是新课题。”
正如蒋班长所说，今年以来，李子垭南煤矿针对机械化设备投入急剧增多的实际，把班组管理理念创新作为企业的生命工程来抓，实施了四个规范，即规范班组九项制度、规范班组工作流程、规范班组学习活动、规范班组考评，出台班组管理创新激励政策，围绕技术、管理、文化等方面对班组长提出了“五项素质”要求，迫使他们主动提高素质，从而营造浓厚的创新氛围。
方式创新：从单打独斗到全民皆兵
“听说了吗，采煤二队电钳班又获得了矿“五小”项目评比特等奖，我们班的技改项目也该加把劲了。”最近，“五小”成果发布会成为李子垭南煤矿班组职工津津乐道的话题。
“这与过去相比简直是两码事。那时一提技术创新，大家都认为是技术员的事情，与普通职工无关，创新氛围不浓厚，创新成果更是少得可怜。” 李子垭南煤矿的老牌创新能手胡兵回忆起建矿之初的情形沉痛之情溢于言表。近年来，该矿工会组织推出了全员创新工程, 通过在班组中调查摸底，建立了“五小”人才库，在全矿各基层连队、班组根据生产经营实际积极倡导创新。去年以来已完成革新项目46项, 累计创效益近300万元。更重要的是，通过全员创新，极大调动了班组职工学技术、钻业务的积极性，广能公司2012年评出的七大“五小革新能手”李子垭南煤矿独中两元，以采煤二队电钳班职工胡兵名字命名的职工创新工作室已正式挂牌，一大批“技术大拿”、“创新尖兵”成为推动企业又好又快发展的中流砥柱。
激励创新：从低人一等到风光无限
“因为班组管理到位，班组工作考核评比得了连队第一名，矿上为我们发证书和奖金，去年年底还组织我们携带家人外出参观学习，还将我们的大幅照片悬挂在井口文化长廊，真是把我们捧上了天。”7月9日，李子垭南煤矿通风队瓦检一班班长曾宪华看到自己的大幅照片又上了灯箱排板，激动不已。同样激动的还有瓦检一班的十三名工友，他们被评为矿“五好班组”，班组集体获得1500元奖励。
“现在太风光了，这在过去真是连做梦都不敢想。” 曾宪华深有感触地说。今年，李子垭南煤矿制定了《关于进一步加强班组建设的通知》，发放到每一个班组长手中，每年提取班组管理专项基金30余万元，用于对班组管理的考核奖励。每月对全矿班组进行考核，对考核得分在所属连队第一名的班组长授予“优秀班组长”荣誉称号及600元奖励，所在班组1500元的奖励，年底召开一次班组管理促进及表彰大会，集中对年度优秀班组长进行重奖。
与此同时，还将班组长纳入人才后备库管理，并明确了优先入党、晋升的规定。该矿掘进二队书记邓文就是这一政策的受益者，邓文在机电队电钳班工作时兢兢业业，任劳任怨，现场管理有板有眼，班组管理独树一帜，在2012年年初队级干部调整中，他一下就进入了矿领导班子的视野，被任命为掘进二队书记。今年上半年掘进二队各项工作风生水起，得到各级好评。 “只要干的好，就会有面子、有票子、有位子。” 对干部选拔任用上对优秀班组长倾斜原则的界定，起到鼓励广大一线优秀职工竞聘班组长岗位的同时，极大激发和鼓舞了基层班组长的干劲。
班组管理全面创新激发了李子垭南煤矿基层班组自主管理、主动思考的积极性和主动性，推动班组管理工作步入了一个全新的阶段。“基层班组动起来了，执行力和创造力就激发起来了，对推动企业管理也就起到了四两拨千斤的作用。”该矿矿长符明华在接受采访的时候对班组管理呈现的巨大变化给予了中肯评价。 见报稿：
石壕煤矿机电队有套“循环育人”机制
8月2日，笔者来到重庆能源集团石壕煤矿机电队电工班采访，正碰到机电队队长邓国刚（左三）给班组员工传授技术，这是该队长期开展“三高四学”人才培养活动的一个场景。
“三高四学”，即培养高技术、高能力、高素质人才必须做到课本学、指导学、过程学、互补学，该队职工称此为“循环育人”机制。该机制把电工班分为大班和小班，把岗位技能较弱的员工放到大班学习，再到小班实习；把学习低压开关、高压开关、变压器的维修技术分为三个阶段。员工经过三阶段考核合格后，方能独立维修设备，享受10分制全额工资。7年来，该队10多个维修班为该矿50多个班组培养出300多名“三高”人才。蒲德贵张明英 摄
原稿：
“循环育人”为“三高”员工强基健体
一个班组，以“循环育人”机制对人才发现、培养、储备进行改革，通过长达七年时间，开展了 “三段式”循序渐进技能培训活动提升员工素质，以“培养，再培养，继续培养”的“三培”方式，为他们的未来成长指明了方向——
班组建立“循环育人”机制，员工在“三高”中强基健体
蒲德贵张明英 图文
一个班组，怎样去发现人才，培养人才，储备人才，重庆能源集团石壕煤矿机电队电工班有一套最传统，最科学，最成功的育人方法，那就是“循环育人”机制在发酵，循环出了员工在成长、成才、成功过程中收获了有技术，保安全，促发展的快乐。
8月2日，笔者走进了该矿135个班组，2580名员工所说的“三高”传奇班组——电工班，通过对30多名员工接受“三高四学”和“三培”循环技能培养活动的观察，感受到了班组重视员工技能提升的过程和行动是可行，可靠，有效的。
阵痛之后的腾飞
1998年，全国煤炭行业出现产能下降，煤炭工业沦为“夕阳”产业。随之而来的是减人提效改革进入班组，矿工提前5周岁退休，成为企业减少成本的唯一方法，即50岁退休。电工班10多名技术骨干因提前退休而离开了岗位，给负责全矿井下上万台件电器设备维修的班组出了一道难题。
7年前，邓国刚接任机电队队长职务，感受到了班组人才短缺的困局，再加之机电维修工收入受到向生产一线倾斜影响，许多年轻人纷纷辞职“下海”，另谋生路。
“煤矿要实现现代化、机械化，智能化、信息化，维修设备不能没有电工钳工，更不能缺少高技能人才，我该怎么办？”邓国刚苦思幂想之后，依然找不到最好的解决办法。
“维修工收入不敌一线生产员工，学技术又有何用呢？”一段时间来，班组员工给邓国刚队长泼了一盆又一盆的‘冷’水，原本新官上任要烧“三把火”的他，却把第一把火烧到了自己头上，感受到班组人才短缺带来的压力是巨大的。
制度之强的进步
经过无数次对维修班组人才短缺调研和分析之后，邓国刚召集电工班、钳工班、水泵班等10多名班组长商量人才培养该怎么办？在班组长分析会上，他提出了新举措，“解决班组‘高技术、高能力、高素质’人才培养储备，请各位师傅首要的是要带徒弟，传技术，人才短缺的现状才能彻底解决。”
有了好制度，又怎样去发现人才？培养人才？班组长在琢磨，各级管理者同样在琢磨此事。电工班班长赵华，根据邓国刚队长提出的具体要求，首先，在电工班中推出了“三高四学”的人才培养活动，即培养高技术、高能力、高素质人才必须做到课本学、指导学、过程学、互补学。
“人才培训机制建立来，激励机制又不健全，班组员工学技术也是很难实现的。”机电队针对电工班提出锤炼员工学技术的新方法又该怎么去执行？把电工班分为大班和小班，并对岗位技能比较弱的员工进行调配，首先，把他们放到大班（白班）锻炼，再到小班（三班倒）与师傅一起学技术。
有了大班培训员工技能，再有值小班师带徒锻炼技术，同时，电工班又实施了“三段式”学技术，拿工资的分配制度，按照员工一个月在大班学技术，一个月在小班实习，把学习低压开关、高压开关、变压器的维修技术分为三个阶段，并以“阶段考核“来实行维修工拿收入。第一阶段，8~8.5分；第二阶段，8.5~9分；第三阶段，9~9.5分，员工经过三次考核合格后，方能进入独立维修设备，并享受10分制全额工资分配。
储备之后的快乐
7年来，该队10多个维修班组通过对员工进行“循环”技能素质提升，为该矿采掘、机运、通抽等50多个班组培养出了300多名“三高”人才，其中,桑子华、王明、张基钱、陈云、陈云等30多名员工培养成了公司、矿、科、队管理者，200多名员工获得中高级和技师职称。
员工在班组学技术的条件看似很苛刻，分配按等级拿收入看似很不尽人意，但受到了员工一致赞同。员工张基钱说：“通过过程学，‘三段式’学，‘四学’去学技术，我们掌握的技能更扎实，工作更轻松，安全更有保障。”
被维修工誉为“土教授”、“土专家”的赵华班长说：“班组员工在‘三高、三培、四学’中‘循环’提升技能，不单只是学到了求生本领，还营造了一个大家学、互相学的竞争机制，促进了更多班组员工岗位学技术，保安全，促发展的落实。”
见报稿：
西安东车辆段自控型班组亮点纷呈
【企业视线】
■胡小文 宋亮
“自控型”班组管理是通过完善班组管理制度，健全班组管理机制，提高班组职工综合素质，不断增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，从而实现班组各项工作的有序可控。创建自控型班组是将班组全体职工的经济利益进行捆绑，以争创自控型班组为目标，以荣誉大家分享、问题共同承担为手段，调动职工自控、互控的积极性，从而实现职工自律、班组各项工作受控的目的。近年来，西安东车辆段把创建自控型班组作为实现班组自主管理的有效载体，截至2012年上半年，全段106个班组中94个班组达到了自控型班组的标准，占全段班组总数的89%。
“三职”评定奖优罚劣该段新丰上、下行运用车间制订了《班组长“三职”评定奖惩办法》，三职即尽职、称职、失职。车间确定列车鉴定、列车抽查、场际互控、路风稳定、段奖件数、车间奖励为评定项目，每月准确收集这七个方面的基础数据，实行百分制量化。每月10日前由各作业场副主任带领技术员，对各班组长上月表现按照评定项目和评分依据打分排队，评出尽职、称职和不称职班组长，不称职者免工长津贴。
“示范岗”指明风向标该段宝鸡东运用车间制订了《车间自控型岗位管理办法》，确定业务培训、安全质量、工作业绩为示范岗评定项目，对各班组岗位实行百分制量化；每月12日前，由各作业场副主任根据评定项目和评分依据，对各岗位上月表现进行打分排队，评出自控型岗位、标准化岗位、未达标岗位。依据得分高低选前三名列为作业场当月自控型示范岗，并分别予以奖励；排名后三名列为警示岗，分别给予考核，并在动态展示板上公示。
“立标树型”搭建平台该段宝鸡动态监测设备车间依托《车间“立标树型”奖惩实施办法》，以“立标树型”活动为平台，每半年为一个周期，从安全、质量、素质和基础管理四个方面对车间班组、岗位和班组长日常表现实行百分制量化，同时配套奖惩办法，有效激励班组和岗位自控能力的提升以及班组长综合管理能力的增强。在提升职工岗位技能素质方面，车间制订了《维修工技术比武奖惩办法》，要求每季度开展一次技术比武，并且所有职工年内必须参加一次，保证每个人的业务素质都能得到锻炼和提高。
该段开展创建自控型班组建设以来，不仅提高班组职工综合素质，增强班组自主能力，同时连续4年获得西安铁路局自控型班组建设先进单位称号。
原稿：
西安东车辆段自控型班组建设亮点纷呈
“自控型”班组管理是通过完善班组管理制度，健全班组管理机制，提高班组职工综合素质，不断增强班组自我管理、自我完善、自我控制、自我提高的能力，从而实现班组各项工作的有序可控。创建自控型班组是将班组全体职工的经济利益进行捆绑，以争创自控型班组为目标，以荣誉大家分享、问题共同承担为手段，调动职工自控、互控的积极性，从而实现职工自律、班组各项工作受控的目的。近年来，西安东车辆段把创建自控型班组作为实现班组自主管理的有效载体，截止2012年上半年，全段106个班组中94个班组达到了自控型班组的标准，占全段班组总数的89%。
“三职”评定奖优罚劣，打造过硬班组长队伍
为加强班组长队伍建设，打造过硬班组长队伍， 该段新丰上、下行运用车间制订了《班组长“三职”评定奖惩办法》，三职即尽职、称职、失职。一是车间确定列车鉴定（20分）、列车抽查（20分）、典故故障（5分）、场际互控（20分）、路风稳定（10分）、段奖件数（20分）、车间奖励（5分）为评定项目，每月准确收集这七个方面的基础数据，实行百分制量化。二是每月10日前由各作业场副主任主负责带领技术员，对各班组长上月表现按照评定项目和评分依据进行打分排队，得分80分及以上评定为尽职（其中90分及以上，<工长津贴+40>×1.2；80-89分，<工长津贴+40>×1.0）；60-80分（含60分）评定为称职，<工长津贴+40>×0.8；60分以下评定为不称职，免工长津贴。
“示范岗”指明风向标，导向岗位自控互控模范
该段宝鸡东运用车间制订了《车间自控型岗位管理办法》，一是确定业务培训（20分）、安全质量（40分）、工作业绩（40分）为示范岗评定项目，对各班组岗位实行百分制量化；二是每月12日前由各作业场副主任主负责根据评定项目和评分依据，对各岗位上月表现进行打分排队，其中考评总分达到90分及以上为自控型岗位;考评总分达到85分及以上为标准化岗位; 考评总分低于85分列为未达标岗位。三是依据得分高低选前三名列为作业场当月自控型示范岗，并分别予以80元、50元、30元奖励；排名后三名列为警示岗，分别处以80元、50元、30元考核，并在动态展示板上公示，充分发挥自控型示范岗的模范带头作用，激励先进，鞭策后进，以点带面，提高班组整体学标、对标、贯标的水平。
“立标树型”搭建平台，技术比武强化岗位技能
该段宝鸡动态监测设备车间依托《车间“立标树型”奖惩实施办法》，以“立标树型”活动为平台，每半年为一个周期，从安全、质量、素质和基础管理四个方面对车间班组、岗位和班组长日常表现实行百分制量化，同时配套奖惩办法，有效激励班组和岗位自控能力的提升以及班组长综合管理能力的增强。尤其是在提升职工岗位技能素质方面，车间制订了《维修工技术比武奖惩办法》，该办法要求每季度开展一次技术比武，并且所有职工年内必须参加一次，保证每个人的业务素质都能得到锻炼和提高，既强化了5T维修工标准化作业落实和故障抢修能力，也为“立标树型”和年度评先工作提供了基础数据。
“劳动竞赛”提供“赛马场”，增强班组管理自控水平
该段西安运用车间为规范班组日常管理，夯实现场安全基础，提高班组长管理技能，激发职工落实每“班、列、辆”作业标准化的热情，促使各班组管理自控水平齐头并进，制订了《列检班组劳动竞赛活动评比办法》。一是车间确定考勤管理（5分）、现场控制（55分）、职教培训（10分）、台帐记录（5分）、班组互检（5分）、临时任务（10分）、交接班制度（5分）、卫生评比（5分）为评定项目，每月准确收集这八个方面的基础数据，实行百分制量化。二是每月初车间管理人员合理分工按照评定项目和评分标准打分排队，并由车间考核小组在考核会议中宣布上月考核情况，分别奖励班组前两名500、300元，分别考核班组后两名150、300元，并连责奖励或考核工长和包保安全员。对于连续优秀或者落后的班组，将加重奖励和考核力度。
此外，该段其它车间也有一些值得称道的创新思路，如西安动态监测设备车间利用“手机微信平台”发布工作安排、重要文电以及近期注意事项等重点工作内容，以解决“点多线长”、现场人员不易集中的沟通困难。设备车间建立了班组设备技术档案，做到“一机一档”；同时以班组为单位，每年出一期《班组设备维修实录》，积累日常维修经验，既方便了“三新人员”学习，又能解决培训资料零散、培训质量不高的问题。新丰站修车间制订了《车间优秀职工评选制度》，从职工两纪、岗位职责落实、岗位技能素质、工作业绩、环境卫生、否决项等方面对各岗位职工日常表现进行百分制量化，每月3日前完成评选工作，并给予月度优秀职工一次性奖励100元，不断提高班组职工工作责任心和自信心。
该段开展创建自控型班组建设以来，不仅提高班组职工综合素质，增强班组自主能力，同时连续4年获得西安铁路局自控型班组建设先进单位。(胡小文 宋亮） 见报稿：
同华煤矿把班组建设纳入“矿长工程”
【企业视线】
■向良忠
“央企都把班组建设变成了‘老总工程’，我们为啥就不能把班组建设纳入‘矿长工程’呢？”8月4日，在重庆能源集团同华煤矿召开的班组建设工作会上，矿长刘朝富在组织与会人员认真学习了《工人日报》“班组天地”8月2日刊登的5篇班组建设经验文章后，会议通过讨论，决定把本矿的班组建设正式纳入“矿长工程”，并通过矿领导及副科级以上管理人员“点对点帮扶”的形式加以落实。
所谓“点对点帮扶”，就是矿领导与副总工程师每人联系1至2个基层队作为班组建设联系点，副科级以上管理人员每人联系2至3个班组作为班组建设联系点进行“点对点”帮扶管理。要求联系人每月至少到联系单位参加一次班组活动、组织一期班组培训，每个季度开展一次班组工作调研、主持召开一次班组工作会议。并按照矿把班组建设成“安全生产好、技能提升好、和谐建设好”、培养班组长“能说会写懂管理”的总体目标要求，随时对联系单位的班组建设工作给予政策引导、业务指导、监督管理。为了让这项工作落到实处，该矿决定每半年进行一次班组建设效果评比，评比结果直接与联系包保人的工资挂钩。
此举在全矿班组员工中引起强烈反响，被矿党委书记喻兵纳入联系点帮扶的机电队钳工班副班长曹廷说：“‘搭台子、引路子、给票子、升位子’等举措都在我们的意料之中，唯独矿领导直接参与班组建设和班组管理这招儿让我们没想到，我们再不把工作做好就真对不起人了！”
该矿矿长刘朝富说：“基础不牢地动山摇，只要把班组工作抓实抓牢，我们的安全生产就会事半功倍，把班组建设纳入‘矿长工程’，是时代的需要，也是企业健康发展的需要！”
原稿：
同华煤矿矿领导“点对点”帮扶班组建设
“央企都把班组建设变成了‘老总工程’，我们为啥就不能把班组建设纳入‘矿长工程’呢？”8月4日，在重庆能源集团同华煤矿召开的班组建设工作会上，矿长刘朝富在组织与会人员认真学习了《工人日报》“班组天地”8月2日刊登的5篇班组建设经验文章后，会议通过讨论，决定把本矿的班组建设正式纳入“矿长工程”，并采取矿领导及副科级以上管理人员“点对点帮扶”的形式加以落实。
所谓“点对点帮扶”，就是矿领导与副总工程师每人联系1至2个基层队作为班组建设联系点，副科级以上管理人员每人联系2至3个班组作为班组建设联系点进行“点对点”帮扶管理。要求联系人每月至少到联系单位参加一次班组活动、组织一期班组培训，每个季度开展一次班组工作调研、主持召开一次班组工作会议。并按照矿把班组建设成“安全生产好、技能提升好、和谐建设好”、培养班组长“能说、会写、懂管理”的总体目标要求，随时对联系单位的班组建设工作给予政策引导、业务指导、监督管理。为了让这项工作落到实处，该矿还决定每半年进行一次班组建设效果评比，评比结果直接与联系包保人的工资挂钩。
此举在全矿班组员工中引起了强烈反响，被矿党委书记喻兵纳入联系点帮扶的机电队钳工班副班长曹廷说：“近两年，企业逐年加了大班组建设工作力度，‘搭台子、引路子、给票子、升位子’等举措都在我们的意料之中，唯独让我没想到的是矿领导会直接参与班组建设和班组管理，这是一个创举，如果我们再不把班组建设搞好真的就对不起人了！”
该矿矿长刘朝富说：“基础不牢地动山摇，只要把班组工作抓实抓牢，我们的安全生产就会事半功倍，同华煤矿近几年通过狠抓班组建设，连续3年多时间实现了安全事故为‘0’的较好成绩就是最好例证。因此，把班组建设纳入‘矿长工程’，是时代的需要，也是企业健康发展的需要！”（向良忠） 见报稿：
以前员工靠责任和经验工作，现在对照新精细化管理标准工作
钟祥供电“星奖工程”引发员工“星”追求
【班组现场】
■马兵
“7月份，我管理的台区设备损坏为零、安全事故为零，窃电为零、电费结零，当月的‘安全之星’和‘效益之星’两颗星奖又被我摘下了！” 8月5日，湖北钟祥供电公司东桥供电所营销班员工黄峰见到笔者高兴地说。
以前员工是靠责任和经验工作，现在是对照新精细化管理标准工作。业绩突出的，就能对号入座获得“月星奖”荣誉。该所不断修改完善精细化管理办法，于今年初出台《星奖管理考核办法》，对各班组员工实施“星奖工程”管理，效果颇好。
实施“星奖工程”的宗旨是根据员工工作岗位性质，细化班组精细化管理目标，每月进行“安全之星”、“执行之星”、“建设之星”、“效益之星”、“管理之星”、“服务之星”、“学习之星”、“创新之星”等管理评比，表彰在各项工作开展过程中表现突出、业绩优秀的员工，激发他们创先争优意识。
鼓励先进，鞭策落后。1～7月有10名员工先后获得了八个星奖，黄峰在六七月份连续获得四颗“月星奖”，为同事们树立了一个赶超、学习的榜样。这正是该所创新班组管理所要达到的实际效应。
抄表班员工刘中华，以前在工作方面不积极得过且过，历欠电费2万多元。实施“星奖工程”后，刘中华积极邀请妻子同收费、同巡视、同打击窃电，被动工作局面很快得到扭转。当刘中华走上“效益之星”领奖台时，其妻也感慨万端。
为了摘取“学习之星”，55岁的检修班员工杨兆松竟然捧起书本，玩起电脑来。功夫不负有心人，他顺利地通过了高级工理论考试和实际操作考核，成为该所年龄最大的“学习之星”获得者。
“这八个星奖就是员工的奋斗目标，一个星奖是一个个体，一个员工也是一个个体，他们是整个团队的重要组成部分。班组精细化管理首先要反映这些个体必须达到效益最优化，员工的愿景实现了，企业的愿景也能实现。而这些指标，只要努力，我们员工个个都能完成！”农电班员工郑华说。
笔者在采访中深刻感受到，“星奖工程”给了员工一个追求的目标，一个展示才华的舞台，给企业精细化管理注入了源源不断的活力。“星奖工程”是企业花“小钱”赚“大钱”的一种激励机制。通过调动员工的积极性，促进了企业规范化管理，而班组精细化管理的延伸创新之路也将越走越宽。
原稿：
“星奖工程”：员工的“星”追求“星”效应
马兵
“7月份，我管理的台区设备损坏为零、安全事故为零，窃电为零、电费结零，当月的‘安全之星’和‘效益之星’两颗星奖又被我摘下了！” 8月5日，湖北钟祥供电公司东桥供电所营销班员工黄峰见到笔者高兴说道。
以前员工是靠责任和经验工作，现在是对照新精细化管理标准工作。业绩突出的，就能对号入座获得“月星奖”荣誉。该所不断修改完善精细化管理办法，于今年初出台《星奖管理考核办法》，对各班组员工实施“星奖工程”管理。
其宗旨是根据员工工作岗位性质，细化班组精细化管理目标，每月进行“安全之星”、“执行之星”、“建设之星”、“效益之星”、“管理之星”、“服务之星”、“学习之星”、“创新之星”等管理评比，表彰在各项工作开展过程中表现突出、业绩优秀的员工，激发他们创先争优意识。
鼓励先进，鞭策落后。1-7月有10名员工先后获得了八个星奖，其中在6、7月份连续获得四颗“月星奖”的却只有黄峰一人，为落后的同事树立了一个学习榜样。这正是该所创新班组管理所要达到的实际效应。
抄表班员工刘中华，以前在工作方面不积极得过且过，历欠电费2万多元。实施“星奖工程”后，刘中华积极邀请妻子同收费、同巡视、同打击窃电，被动工作局面很快得到扭转。当刘中华走上“效益之星”领奖台时，其妻也感慨万分。
为了摘取“学习之星”，55岁的检修班员工杨兆松竟然捧起书本，玩起电脑来。功夫不负有心人，他顺利地通过了高级工理论考试和实际操作考核，成为该所年龄最大的“学习之星”获得者。
“这八个星奖就是员工的奋斗目标，一个星奖是一个个体，一个员工也是一个个体，他们是整个团队的重要组成部分。班组精细化管理首先要反映这些个体必须达到效益最优化，员工的愿景实现了，企业的愿景也能实现。而这些指标，只要努力，我们员工个个都能完成！”农电班员工郑华如是道。
笔者在采访中深刻感受到，“星奖工程”给了员工一个追求的目标，一个展示才华的舞台，给企业精细化管理注入了源源不断的活力。“星奖工程”是企业花“小钱”赚“大钱”的一种激励机制。通过调动员工的积极性，促进了企业规范化管理，而班组精细化管理的延伸创新之路也将越走越宽。 班组摄影 现场抓拍
见报稿：
“冠军班组培养计划”助冠军班破纪录
7月30日下午，田振班以“快速优质掘进”连续位居全区班组月度评先考核冠军地位，并且屡次刷新自己的掘进进尺速度记录，员工们竖起了大拇指。
如同奥运冠军一样，安徽淮北矿业集团亳州煤业公司综掘二区田振班获得冠军奖牌得益于“冠军班组培养计划”。企业结合班组特点和优势，帮班组制定了冠军班组培养的一系列办法，在班组学习培训、安全生产、工程质量、任务落实等方面完善管理标准和考核体系，提升员工整体素质和班组工作质量，同时，在重点工程施工中开展班组劳动竞赛和员工创先争优活动，确保班组员工关键时刻能够拉得出、守得住、打得赢。吕刚 摄
原稿：
“冠军”班组破纪录
7月30日下午，看到田振班以“快速优质掘进”连续位居全区班组月度评先考核“冠军”地位，并且屡次刷新自己的掘进进尺速度记录，员工们竖起了大拇指。如同奥运冠军一样，淮北矿业集团亳州煤业公司综掘二区田振班获得“冠军”奖牌得益于量身打造的“冠军班组培养计划”。这个班结合自身实际自制班组学习培训、安全生产、工程质量、任务落实管理标准和考核体系，提升员工整体素质和班组工作质量，同时在重点工程施工中开展班组劳动竞赛和员工创先争优活动，确保班组员工关键时刻能够拉的出、守的住、打的赢。（吕刚摄影报道） 见报稿：
济南炼化班组长共同感受技能大师的力量
7月22日，中石化济南炼化工会组织一线车间的班长前往胜利油田，与中石化系统操作技能大师代旭升交流学习成长经验。代旭升用亲身经历讲述了技术创新在工作中和自我成长中的作用，创新成果在给自身减轻劳动强度的同时也为企业创造出效益，使班组长们深受鼓舞。图为班长们与代旭升大师拉近距离，共同探讨工作中的技术创新。郑强 摄
原稿：
感受技能大师的力量
7月22日，中石化济南炼化工会组织一线车间的班长前往胜利油田，与中石化系统操作技能大师代旭升进行交流，代旭升用自己的亲身经历讲述了技术创新在工作中的作用，创新成果给自身减轻劳动强度的同时也为企业创造出效益，使班组长们深受鼓舞。图为班长们与代旭升大师拉近距离，共同探讨工作中的技术创新。（郑强 摄影报道） 深入学习！耀杨老师辛苦了！
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