零售业经营者必须懂得五大基本课题
在“管理的基本”专栏中，我们花了大量的文字来描述管理者的基本，但实际上管理者的每一项动作及行为都暗含着企业的经营理念，企业价值观，和经营层（决策层）所倡导的的是密不可分的。所以，畠山芳雄大师在最新力作《经营者到底应该怎么办？》一书中特别提到了经营者所面对的基本课题，我们结合零售业的现状来验证大师的睿智。1、回归客户，构建对经营的理念
继海底捞之后，零售行业也出了一个标杆榜样——总部位于河南许昌的胖东来，应该说对自身经营的理念乃至经营观，是支配于东来决策和行动的重要基石。也正应了畠山芳雄的观点，没有明确的思想就不能成为一个经营者。这更多的是本人在从商经验中形成的独到见解，而非从别人那里领受来得想法。
曾经讲过一个观点，个人成长层面，要由内而外，自我驱动；而公司经营层面，要自外而内，客户驱动。所以从外部看经营，首先要考虑到企业的信誉、质量及成本对外部客户的响应及需求的满足。当然从企业成长层面也不妨由内而外，首先是业务方面，提升产品质量，降低成本，促使企业可持续发展。同时还要致力于不断的增强员工的信任感，提升员工能力，承担应有的社会责任。
这同样也是胖东来的管理实践验证，回归德鲁克的观点：企业存在的目的是创造客户。实质上，利润不是目的只是结果，属于创造并满足客户的副产品。虽然确保必须的利润是经营者关注的问题，但从企业整体而言，应当把满足顾客作为中心问题考虑。
2、标杆示范，经营者应该发挥的作用
对于中国零售行业，深水大鳄屡见不鲜。所以，一时间升堂上位，数万部众，自然威风非常。实施上，没有任何一个时代的零售业能如今天一般，渗透到国民经济的每个角落。但需要警醒的是，作为经营者，必须要意识到工作的意义和风险，包括责任。
阿里巴巴/淘宝掌门人马云主动请辞总经理，这是最近网上热议的话题。马云无疑是幸福的，因为手下良将众多，退一步海阔天空，让三分群雄逐鹿。但对于更多的零售业掌门人未必如此潇洒，我们看到的是万达王健林和马云的CCTV论见，如同《康熙大帝》那首歌所唱到的那样：我真得好想再活五百年。
过去的贡献不应该是自己考虑的事情，面对组织的新陈代谢，行业竞争的加剧，最佳路径的抉择，主动传承交替才是务实之举。否则，最终智能是神话的破灭。
事实上这几乎是无解。所以对于我们的零售业经营层，有没有做好传承和后续培养的课题，永远是一个使命话题。继承、兑现使命承诺，有效传承，这才是真正正确的事情，接力棒传递，痛并快乐着。
3、主动变革，经营者必要的能力
对于经营层来讲，业务能力不能只局限于零售行业，更多的要超越行业。现实中的企业由不同的业务组成，经营层负有指导企业发展和再建的责任。笔者近期为H企业做管理培训，期间与公司总经理S君切磋，S君先后任职于集团旗下三家工厂高管，并且在总部同时负责两个部门，经验丰富，观点自然与众不同。特别令人钦佩的是，其对于行业动向以及其他关联行业趋势的把控。一席话听来十分受益，绝非纸上谈兵之浅见。
对外难能可贵的是，S君每到一地，亲自发起公司的管理变革，指导部下改变业务和人心，改变经营体制。维持性管理人人都会照搬去做，但拥抱变化，管理变革的发起，自然是非常勇气。事实上，这才是真正的决策经营层，结构改革主导的作用彰显无遗。
在变革过程中，经营层要善于协调平衡各方资源，同时最大限度的发挥组织的效用。这其中肯定会遇到困难。“在H公司我学会了妥协”，S君语重心长的说。
事实上，这个”妥协“更多体现的是积极意义。不是一味无原则的退让，而是使得双方共存的第三条道路，统合综效。首先要排除双方共同的根本问题，同时从经营的全局出发，优先考虑重要的一方，次要的一方。这事实上是一种真正的智慧，关于经营者度的拿捏，火候恰到好处。
4、拥抱变化，环境的变化及应对
畠山芳雄特别指出，经营层在履行职务的时候，要应对顾客、员工、社会这三个对象正在发生的重要变化，博得他们的信任，并满足他们的期待。
关于社会信誉，要学会用“复眼”去观察问题。要养成“从企业的立场出发，这样做是否合适”的同时，思考“从整个社会来看，这样做是否正确”的习惯。近期肯德基与六和速养鸡事件闹的沸沸扬扬，实际上就是我们惯性“企业立场”的一个最好实证，出来混，总要还的。
要快速响应。关乎社会信誉的事件，其解决速度往往决定着结果成功与否。这时候的行为方式也往往是检验经营层素质的重要尺度。
管办分离也不失为一个好对策。马云的适时隐退，从董事局层面来审时度势，也许脱离实务的马大侠会更加淡定。毕竟，距离往往产生美，把这世界看得清清楚楚明明白白才是真。
变化的还有很多，比如客户满意度，事前期待的充分度和最终实效的比对；员工满意度到敬业度的转变；社会满意度的建立和提升等等。
总结一句话：变化是惟一的不变。所以，拥抱变化，抢占先机，刻不容缓。
5、知行合一，战略行动四项基本原则
经营层要进行战略性决策，并采取战略行动。同时要实践以下四项基本原则。
第一是将精力集中于重点。也就是说，战略性行动的第一条原则是认清自己的业务重点，全力以赴进行突破，改变业务的格局。这更多体现的专注，是选择的结果，突破一点，改变全局。这同样也包括业务的选择与集中。
现实中我们看到的零售业标杆企业大多数都是专注或者关联多元化的组织，内在具有非常强的逻辑关联性。动辄无厘头跨界的主儿，大多也成了过眼烟云。好比螃蟹，红一下就死。
第二条原则是长远目标。目前零售行业中具有压倒性优势的企业都有一个共同点，那就是在其他公司觉悟之前便建立了远景目标，通过长期持久的艰苦努力，最终实现了变革成功。
对于经营者来说，年度计划甚至包括中期战略都没有太多价值，真正的问题是，如何建立更为重要的长远战略。如海底捞的张勇和胖东来的于东来，企业的灵魂DNA自创业之初便已显现，心有多大，舞台有多大。
战略行动的第三条原则是时间最短化。我们讲，大到企业战略，小到目标行动，共同的过程都是获取信息、制定规划、选定负责人和部门，确立目标，通过努力取得成功。所谓时间最短化就是将“掌握情况”到“取得成功”的时间压到最短。
这是当今时代的最关键问题，如何以及及早发现变化的征兆，在早期做出适当的决定并付诸行动。这更关乎企业经营层的“敏感度”，成也萧何败也萧何。
最后一条原则是要有全局观。也就是说在行动时要有全局意识，从最有利于全局的角度出发确定自己的位置，要做全局中的自己。只有这样，企业才能做到自律和协调共存。
同时需要提醒的是，经营层要学会引导各部门采取不同的行动对策，务实并切合实际。切忌那些步调一致的“行动思想”，这无疑是最危险的的企业行为。
综上所述，企业经营者应该回归经营的本质，重新审视通过自身经验得到的经营观，重新建构自己的思想基石，这也正是企业的灵魂所在。对于中国零售业的各位经营者来讲，包容并蓄，发展特色，专注聚焦，身体力行，主动求变，这也许才是真正的希望所在。
来源：刘军元
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