企业文化其实是一种认同
企业文化其实是一种认同吕伟堂
企业文化是指导企业的战略思维及形成凝聚力的粘合剂，不是接受，而是共同建设和发展的默契。
有人说，三年企业看技术，五年企业看营销，十年八年看管理。企业走过十年左右，从企业发展的规律和经验看，就是看它有没有一个长期的发展战略，有没有自己主动的方向和战略重点。如果企业要追求可持续发展，最重要的就是看文化能不能有所突破、有所创新。企业文化的重要性由此可见一斑，难怪中国企业这些年把企业文化建设搞得热热闹闹、如火如荼。
理论界和企业界对企业文化的讨论已经涉及到各个层面，重要的是如何把形而上的理念和愿景落地，企业的价值观如何为企业的竞争力和发展服务。按照经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。
美国知名管理行为和领导科学权威约翰•科特教授与其研究小组，用了11年时间调查“企业文化对企业经营业绩影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。
由此可见，企业文化不是为文化而文化，而是也有其投入产出比，并且一定是企业创造竞争力的最重要的管理平台。企业文化渗透于企业一切活动之中，又流溢于一切企业活动之上。但它必须落地，必须有用。
围绕企业文化的研讨，一般有三条主线。第一条是企业文化自身的主线。从形象、行为、制度和价值观这四个层面看，如何防止企业文化和企业的战略、业务成为“两张皮”？为使员工认同企业价值观并转化成自觉行动，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间如何建立一座桥梁，或者说如何打通层与层之间的通道？第二条是企业内部。对于企业的领袖、CEO、高层管理团队、知识员工或普通技术工人，企业文化的生成和落地如何实现？在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念、不同的员工属性自然带来不同的价值观和实现方式。第三条是企业外部。企业文化如何同企业战略以及相关业务，包括客户的认同很好地结合在一起，以完成企业文化的使命，达到企业文化建设的终极目标？
现代企业制度源于西方，而现代西方的文化体系很大一部分源于基督教。于是，就产生了这样一种现象，现代西方从基督教内在的文化理念到外化企业制度的形成是一条线，而中国企业目前所接受的“现代企业制度”来源于西方，但中国文化的源头却与基督教大相径庭。几千年来，中国人的价值观越来越分散，很难统一在一起。有人说过这样的话：管理者有什么样的价值观，企业就有什么样的制度选择。
从全球化的需要到国家战略的转型，包括国家治理、企业治理、企业传统文化和现代文明的冲突，很多综合的问题促使企业对文化的思考越来越多，需求也越来越多。
企业文化是什么？
企业文化是一种组织习惯。在某些方面有共同的习惯，比如守时等，这是看得见的行为方面的表现。
企业文化是一种心理契约。责、权、利之间，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益之间，都存在着冲突。对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。联邦快递租用飞机，冒着暴风雪，在24小时之内把客户的邮包送到山上。收的邮资可能只有10美元，但租飞机的费用可能需要5000美元，看似亏本的买卖，但它获得的利益比那点邮资价值要大多了。
企业文化是一种潜规则。显规则通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则。
企业文化是企业的创业者，或者是最具影响力的领导者个人的作派在企业的辐射。辐射的过程就是企业文化形成的过程。当然，真正优秀的企业文化一定是企业特征而不是个人特征。企业真正的领导者是要抓战略、抓文化的。我们经常说，变革最难的是文化的变革。
最后，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递一些东西的载体。比如，通过产品或行为等传递出简约、明快或高深等企业信息。从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业。这是一个非常可贵的价值。
什么样的企业文化对企业是有效的？不同的企业、不同行业、不同发展阶段都是不一样的，但一定有一个最基本的东西：符合基本商业伦理道德和商业逻辑的文化，是健康的企业文化。符合这些企业的基本底线，是企业健康发展的基础。
企业文化是怎么形成的？这是个本源的问题。比如你去诺基亚，你的到来可能就是个异类，就可能被别人排斥。因为它固有的文化已经形成了。
诺基亚人力资源部的招聘流程一定是有道理的，因为被招到的人都有点像，马上就有一种认同感。这其实是对气质文化外化的一种认同，不符合诺基亚文化的人在招聘过程中就被排除掉了。诺基亚的文化也是不断变化的，它保持一些基本的价值观，但在操作层面和运营模式、领导模式方面还是有一些变化的。诺基亚的日常管理有一句话，叫做“基于事实的管理”。在管理员工的时候，有规章制度、业绩评核，都是要考核的。但在领导的时候，共同奔向诺基亚的下一个目标，领导员工往前走，一定靠价值观。所以，还有一句话是“基于价值的领导”。领导一个人、一个团队不能完全靠事实的数据，但一定要有相同的价值观，才可能有认同、有凝聚力。
有人研究了GE，发现它的企业文化越来越基础了。GE的企业文化大篇幅讲的其实就是诚信。GE是个企业，告诉员工的就是GE作为企业的最基础的东西。GE虽然庞大，但不是政府，不是政党，就是一个企业。
所有企业的企业文化，其实都是它最基础的运营原理和最基础的价值观。企业文化是所有员工都要遵循、都要按照规则运行的，而且是能指导其行为的东西。
企业文化的基础几乎是一致的，那为什么不同行业、不同阶段、不同企业还是会导致企业文化的千差万别呢？企业在创业初期，对利润的追求是相当紧迫的。要求它的员工要有狼性，首先要活下去。不同时期强调的“重度”肯定不一样。如果没有这种重度，那就可以直接把GE、诺基亚的文化搬来，企业就OK了。企业发展的每一个阶段，一定都有一个最强调的“度”。
为什么不同的阶段会有不同的文化呢？首先是共同价值观念，第二是企业的宗旨，然后是使命、远景、风尚或者精神。再往下面是经营理念、管理理念，是总纲、指导思想。再往下，理念体系是在不同价值链条，不同功能表现上，如客户理念、服务理念、安全理念等。其实，从经营管理这个层面开始就不一样了。不同的企业理念、不同的发展阶段、不同的价值链条及不同的价值定位，其诉求点是不同的。所有500强企业都有共同价值观念，它们的东西并不相同，差别在哪里？GE最基本的三条是：坚持诚信；渴望变革；追求业绩。再看下去，还有很多不同的东西：以客户为导向；以技术为导向；以产品为导向；以安全为导向。
有一个公司，在给新员工开会的时候，要求新员工每一个人用一句话来表述对公司的印象和感觉。老总把每个人的话记录了下来，会议结束时宣布：这就是我们的企业文化。据说，这是HP的一个方法。如果不能定义企业文化，那就找新员工把感性的东西表述出来。
松下幸之助曾说过：“五分钟了解一个企业。”不需要看它的规章制度，不需要看它的报表，不需要看章法，你只需要感受你看到的人的一言一行、一举一动，你就能感受企业背后有一股什么样的精气神在支撑着这个企业发展，这就是企业文化。
在诺基亚工作一段时间就会发现，诺基亚这个企业很人性化，包括产品和管理理念，所有的一切都是自然发生的。文化是相互影响的，以身作则，为人师表，强调的是人和人之间的影响力。新员工进来，也会介绍价值观、企业理念，运作是什么样的，也有定期的内部资讯信息的传递，这些渠道也是企业文化和理念的传播方式。
诺基亚的工作氛围给人的感觉是舒服，更多的是人文环境、人文文化的传递。每个诺基亚人身上其实都具有诺基亚的烙印，是一个自然接受的过程。诺基亚作为国际大公司，考虑到了每个国家都有不同的文化，价值观也从“尊重个人”到相互“尊重”，比如尊重当地多元化的文化，总结一下，就是比较人性化的潜移默化的熏陶和融化。
建设企业文化就是为了促使企业有凝聚力、竞争力强、工作效率高。企业一定是要有投资回报的，一定要适应变革，必须适应全球发展的速度，这些是建设企业文化的目的。建立企业文化是在企业战略这个层面的，除了经营战略、产品战略，实际上还有文化战略。至少在MI这个系统上，是有专门的研究和战略的。比如，诺基亚其实就是营造了一种文化氛围，不管是通过高级管理人员还是中层管理者，还是各个体系行为的整合，最后形成了自然、人文、尊重的那个状态，那种状态是公司的最好状态。
小企业也是一样，也想达成这样的效果。我们可能需要高管甚至是总裁、董事长，去实施建设那样一种文化、一 种氛围，比如会议、宣传、上墙，身体力行等多种形式。
知识员工接受企业文化很快，但要求工人、市场人员甚至初中没有毕业的人不能都一样，需要以不同方式和方法去对待。
有人类就有文化。黄河不是文化，但运河是文化。雨水不是文化，但矿泉水是文化。建设企业文化其实是梳理、总结、归纳，在新的环境下形成一个符合发展的新的文化。文化形成有一个规律，即固化、破冰、再固化。
企业文化对外怎么释放？怎么让大家感知你的企业文化？通过产品可以很好地表达企业文化，比如“人性化科技”、“简单易用”的概念等。比如你不用去看说明书，5分钟就知道诺基亚手机怎样用了，这些是随时可以通过产品显现出来的。另外，平等的沟通关系、为人处事也是释放的重要途径，日常的沟通形成了潜移默化的影响。和客户的关系，就是重视沟通、理解双方需求、达成共识、兑现承诺。
企业文化离不开企业目标，为利润、相关利益人也好，为公众、社会责任也好，我们都做了解读。我们探讨这个话题的目的就是希望企业能够健康发展，企业文化不是阳春白雪似的单纯的文化，最终还是要结合到企业的终极目标上。
作者单位：常熟大象建陶有限公司
发稿时间：二〇一三年四月二十七日
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