重庆气矿垫江作业区推行“大属地” 管好“责任田”
推行“大属地” 管好“责任田”中国石油西南油气田重庆气矿垫江作业区
强化中心站自主管理工作案例
张建华
主要内容：
垫江作业区以实现员工价值为核心，以“大属地”管理为载体，依托数字化信息管理系统，探索了以中心站为管理主体的“授权、激励、自主”、“正能量”、“倒三角”、“人本化”的老气田管理模式，带来了员工观念的转变，睿智的勃发，“三零”目标全面实现，老井稳产持续深入，员工价值与企业价值实现叠加，推动了老气田可持续发展。
建立背景：
垫江作业区所辖的卧龙河气田已开采40年，集采、输、增压为一体，其储量采出程度高达86%，具有人员老、设备老、工艺老，生产气井多、遗留问题多，含硫量高等“三老、两多、一高”的特点，属典型的后期增压开采气田。要立足气田后期开采，实现优质完成KPI指标的目标，关键在中心站各项制度的执行到位、工作的落实到位。如何最大限度发挥每位在岗员工的主观能动性，激发他们睿智勃发，积极主动地为中心站生产经营管理出谋划策，积极主动地参与中心站生产经营管理；如何让中心站员工成为一个凝聚力、向心力强的和谐团队，这就需要我们坚持以人为本，在全面推行“倒三角”管理的基础上，进一步构建新的平台，将管理责任、生产安全压力传递和落实到每位员工。因此，以落实岗位责任制为核心，以实现员工个人价值为内涵的“大属地”管理模式应运而生。
主要内涵：
“大属地”：垫江作业区根据生产管理现状、HSE体系“属地管理”原则，按照气矿下达的各项指标，将生产、安全、能耗、物耗、设备、差旅费、周边协调等可控指标全部分解到中心站，通过绩效合同授权，实行目标管理，管理重心全面下沉，每个中心站就是一个管理主体、一个大属地，即一个独立核算的生产单元；同时每个中心站将管辖区域和工作范畴划分成若干个属地，每个属地有主管，属地主管对属地内的生产、安全、人员等负责，人人皆是“老板”，为中心站自主管理搭建了平台。
具体做法：
垫江作业区以中心站为管理主体，分别下达各项考核指标和工作任务，使其成为相对独立核算的“单元”，管理主体分别结合实际制订工作计划，开展自主管理，持续自主成长，让每位员工成为主角，全员参与生产经营管理，打造激情四射的集体，依靠全体员工的智慧，优质完成生产经营目标，推动了老气田可持续发展。
1.调整组织形式，健全组织机构。实施站长竞聘上岗，采取领导小组考核和班组员工民主评价相结合的方式，对中心站在任站长进行综合评价，按照优胜劣汰的原则，公开竞聘上岗，优化中心站管理队伍；实施员工双向选择，员工提出选择中心站的意向，站长根据需求组合中心站员工，建立优胜劣汰的竞争机制，优化了中心站人力配置，盘活了人力资源，并对暂无岗位的员工实行跟班学习或待岗处理，员工的思想观念发生了根本性的转变。
2.建立工作质量标准， 落实属地职责。在全面对标的基础上，以结果性指标为导向，按中心站、有人井、无人井从生产、安全、设备设施、站容站貌、数字化信息系统等方面，生产、安全和团队建设三大类别，健全图文并茂的覆盖每一个属地、每一个岗位的工作质量标准，确保“人人有事干、事事有人管，件件有标准”，真正落实属地职责。工作质量标准的建立，为员工自身价值的实现奠定了坚实基础，同时也促进了企业目标的实现。
3.实施“大属地”管理，搭建自主管理平台。各中心站结合作业区下达的生产、安全及站控成本等业绩考核指标，分别分解到每个属地，并搭建自主管理平台，由各属地主管结合属地实际，开展自主管理。在生产管理方面，中心站各属地主管与属地配合人员结合每天每口气井的配产及实际完成情况，利用数字化信息系统的原始生产数据，每天开展生产动态分析，及时发现气井生产过程中的异常情况，及时合理地调整生产、泡排加注等制度，确保了每天的产量做到“日清日结”。卧127井的属地主管与中心站员工群策群力，针对该井修井过程中油管断裂无法生产的实际，对该井进行动态分析，合理调整生产制度后，使该井产量又恢复到了1.1万立方米左右。截止6月24日，作业区共安全生产天然气1.55亿立方米，提前6天完成了上半年计划产量。在安全管理方面，采取重点培训和普遍培训相结合，课堂培训和现场审核相结合，技术干部入站培训与站长、站委自主培训相结合，提升属地主管对新作业许可制度相关知识的掌握，强化属地主管对作业现场监督的执行力，确保了施工作业安全；搭建“个人安全积分”平台，鼓励属地员工自觉抵制违反“十条禁令”的行为和“三违”行为，积极开展安全隐患的自检自查自改，作业区通过内网每天公示个人安全积分汇总情况、个人安全积分事项汇总情况，并按照积分等级兑现奖励，采取强有力的激励措施，积极创造了你追我赶的良好氛围，强化了员工的安全防范意识，促进了作业区安全自主管理水平的提升。在站控成本、能耗管理方面，中心站坚持结合作业区下达的指标，每月对站控成本、水电气使用情况进行分析，及时合理地调整站控成本使用计划，有针对性地调整水电气使用制度，确保站控成本按计划均衡使用，最大限度地降低水电气能耗，确保每一分钱有流向，每一个材料有去向，减少无用成本的发生。2012年，各中心站能耗、物耗控制在下达指标范围内，均实现节约；作业区水消耗2.19万吨、电消耗92.53万千瓦时、天然气自用量832.88万立方米，与2011年相比，水、电、气分别节约6.94万立方米、118.88万度、116.94万立方米。
4. 建立考核模式，完善激励机制。按照HSE绩效管理（HSE管理占30%、生产管理占30%、经营管理占40%）的考核比例，按基础分80分，奖励分40分的分值，每月由考核领导小组对中心站工作进行考核，并在绩效中兑现；每年对中心站站长进行一次综合考核评价，不合格者撤销站长职务；中心站站长站委对照工作质量标准，检查属地职责落实情况，每天在班前会上进行评价，每周进行一次考核，并在站务会上公布，每月将考核结果公布在站务公开栏上。对评价不合格的员工，退回中心站管理委员会，实行待岗学习，考核合格后再申请上岗，转变员工的思想观念，强化责任心和执行力。
5.建立赛马机制，营造竞争氛围。在中心站每周开展属地明星评选和轮值站长活动，提供公平竞争和展示才能的平台，提升了员工的责任心和执行力。在开展轮值站长活动中，赋予轮值站长协助站长完成生产、管理、考核及组织班前会、站务会等方面的权利，坚持每周一轮换，采取自荐和轮流的方式进行；班前会上，轮值站长组织唱班歌、诵班训，对工作进行总结，对各岗位属地工作进行抽查，并对当天工作进行安排，并将完成的工作、发现的问题、建议进行工作写实；在每周的站务会上，轮值站长对本周工作进行小结，组织开展学习、安全经验分享，完成与下一轮值站长的工作交接等。轮值站长活动的开展，培养了员工的表达能力、组织能力，以及参与班组管理的能力。在“每周之星评”比活动中，各中心站结合自身实际，制定了《每周之星评比活动实施方案》，采取本人根据方案进行自荐，站委会及轮值站长根据自荐情况，推选出两名候选人，再经全体员工投票推荐产生，站务公开栏上公布“每周之星”——优秀属地主管。通过唱班歌、诵班训、开班会，激活了团队内在的活力；班前会、站务会，强化了团队成员之间的沟通，形成共识，群策群力，确保各项工作执行到位；轮值站长及“每周之星”活动的开展，促进了班组员工之间创先争优竞争机制的形成，激发了团队员工之间的活力，为各项工作执行落实到位奠定了坚实基础。
主要效果：
通过“大属地”管理，中心站用KPI指标将员工凝聚成目标一致的共同体，通过对产量、安全、成本、设备完整性、办站建设的自主管理，实现了企业发展目标与员工个人目标的有效叠加。特别是推行大属地以来，中心站员工自主管理的积极性空前高涨，中心站老井挖潜持续深入，安全管理保持“零事故”，站控成本有效控制，自主管理水平全面提升。
——“大属地”管理，有效助推了生产任务的完成。通过合理下达指标，划分属地，明确属地职责，并搭建生产动态分析平台，强化属地主管与其他员工紧密配合，开展生产动态分析，激发了员工的睿智，实现了作业区生产管理的“一藏一策”、“一井一制”、“一机一制”、“机井合一”机制，最大限度地挖掘了气井潜能，确保了配产任务的“日清日结”，为生产任务指标的优质完成奠定了坚实基础。
——“大属地”管理，促进了“三零”目标的实现。通过建立完善工作质量标准、相关激励机制，开展“个人安全积分”活动，激发全员参与隐患和身边“低老坏”行为的查找和整改；通过强化属地主管能力培训，提升综合素质，全力抓好属地施工作业监督和过程受控，切实将安全隐患和不安全行为消灭在了萌芽状态，促进了作业区的安全平稳生产，为实现“三零”目标奠定了坚实基础。
——“大属地”管理，助推了团队建设水平上台阶。通过建立完善赛马机制，并利用每周之星、轮值站长等活动载体，为属地人员提供公平竞争和展示才能的平台；通过班前会、站务会，唱班歌、诵班训等活动载体，促进了员工之间的沟通交流，增强了员工之间相互理解，为激发团队活力，打造和谐团队，群策群力完成工作生产任务奠定了坚实基础。
张建华
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