神华神东集团：实施八型班组建设 激活前沿安全细胞
实施八型班组建设激活前沿安全细胞
（周海丰）
神华神东集团公司创造了连续安全生产一周年、煤炭总量超过2.40亿吨无死亡的历史新纪录！ 对一周年来的安全生产工作经验进行总结提炼，指导以后的工作，争取不断创造安全生产新的记录。
2009年，神东公司领导为了将班组建设工作与煤矿井下安全生产紧密结合起来，将班组建设工作牵头部门由工会划归到生产管理部负责，几年来，不断完善组织机构，开始实行八型班组建设，充分发挥党政工团齐抓共管的合力，为公司的安全生产管理水平的提升起到了促进作用。
（一）班组建设情况概况
神东煤炭集团现有29个生产及生产辅助单位，527个区队1986个班组。其中井下班组有1063个，地面班组有923个。班组长中大专及以上学历的占21%。公司充分利用电脑、电视、网络等现代化的视频系统，自主开发了国内煤炭行业首款班组建设管理系统软件，探索出一条适合现代化班组建设管理新的思路。
（二）公司班组建设工作的组织机构
公司成立了以总经理为组长，分管生产副总经理为副组长，生产管理部牵头，安监局、机电管理部、党委工作部、总调度室、工会工作部、企业管理部、人力资源部等部门齐抓共管的班组建设领导小组。
（三）神东煤炭集团公司班组建设主要做法：
1、实行八型班组建设，建立“四级”班组建设管理体系
公司实行了八型班组建设（即：安全型、自控型、创新型、和谐型、学习型、标准型、绩效型、技能型），实行公司与基层单位上下垂直专业对口管理，保证了指导的专业性。
建立了“四级”考核机制，即：一级考核为八型班组建设单位考核（公司对基层单位），二级考核为八型区队考核（基层单位对区队考核），三级考核为八型班组考核（区队对班组考核），四级考核为员工日评价月评星考核（班组对员工考核），形成了公司、基层单位、区队、班组和员工逐级管理、分类指导，坚持一级抓一级、一级保一级、一级对一级负责、层层抓落实的班组建设管理体制，依靠全员的力量推动公司班组建设管理水平的提高。
1）员工“日评价月评星”
借鉴海尔集团的班后站“6S”大脚印的做法，在班组内部开展“日评价月评星”活动，每天下班后，跟班队长和班长要对员工当天的工作进行评价，并选出当天的优秀员工，当天工资上调不低于10%，通过及时奖励的措施来达到日清日高的目的。每个月区队员工当中评选“安全之星、标准之星、学习之星、技能之星、创新之星、绩效之星、和谐之星和自控之星”，分别给予每人500-1000元的奖励。月底评选A、B、C类优秀员工，享受不同的分配系数，不断激励员工创先争优。充分调动广大员工的工作积极性，促使一批“思想先进，业务过硬，技能娴熟，工作高效，作风踏实”的优秀员工脱颖而出。
2）八型班组考核评星级
每个月区队管理人员要对所有班组进行八型班组考核打分，八型班组考核全年满分为800分，即每一型班组考核全年满分为100分，八型班组考核从年初1月份逐月考核进行累计扣分，每个月区队里班组考核得分最高的班组奖励一颗星，即为当月的星级班组，根据班组累计获得星的个数确定班组等级。每个月八型区队考核前50%区队的当月星级班组奖励3000元（辅助单位班组为1000元）。全年5星级以上班组才有资格参与公司金、银、铜牌班组的评选。在对班组进行重点激励的同时，对星级班组进行摘星，凡是安全出现重大不安全行为、轻伤及以上事故的班组都要进行摘星，未完成生产任务的班组取消评星资格，通过这些机制，让班组高度重视安全生产，调动班组的主观能动性，提高班组建设管理水平。
3）八型区队考核评等级：每个月基层单位机关部门要对所有区队进行从八型区队考核打分，八型区队考核全年满分为800分，即每一型区队考核全年满分为100分，八型区队考核从年初1月份逐月考核进行累计扣分，每个月将考核得分进行排名，排名前50%区队的当月星级班组具有获得星级班组奖励的资格。每个季度公司对基层单位考核打分，根据排名，奖励基层单位优秀区队的名额，每个季度奖励34个名额。基层单位根据名额上报本单位优秀区队，公司班组建设考核小组在根据安全、生产任务等一些指标进行综合打分，评选一、二、三级优秀区队，并下发奖金，重点奖励优秀区队里星级最高的班组中的优秀员工。年底再根据全年情况评选一、二、三级优秀区队和区队长。
4）单位评A：每年评选班组建设优秀单位，将班组建设优秀单位设置五个级别（根据获得A的个数确定单位的级别），每年考核一次，凡年终考核得分在92分（生产辅助单位在95分）以上的单位就可获得一个A，每年考核一次，根据每个单位累计获得A的个数来确定单位的班组建设级别。
2、发挥荣誉的激励作用，激发区队长和班组长自主管理班组的热情
公司每年拿出了700万元设立了班组建设专项基金，构建了以神东钻石奖、全家旅游奖、区队长特别奖、班组建设优秀单位、一二三级优秀区队（区队长）、金银铜牌班组（班长）、金银铜牌跟班队长、金银铜星班组、星级员工共12类含单位、区队、班组不同层面金字塔形式的荣誉激励体系；通过几年来的工作，现在八型班组建设理念已深入人心，激发了广大班组员工参与班组建设的积极性和热情，对整个公司的安全生产管理水平的提升起到了推动作用。
3、健全班组建设方面的管理制度，做到规范执行
工作中，注重实效，从抓基础管理标准化、现场管理规范化、区队班组记录规范化入手，积极推行规范化管理，先后下发了《神东煤炭集团班组建设实施方案》、《关于加强区队干部的指导意见》、《神东煤炭集团班组建设管理办法》、《神东煤炭集团班前会管理办法》，明确了7个会议、8个日常培训、5项考核、160项考核标准，坚持“高标准、严要求、重实效、抓基础”的原则，在“高”字上做文章；在“严”字上立规矩；在 “实”字上下功夫；在“细”字上找差距，积极推行区队自治、班组自主、个人自律的区队班组管理模式，实现区队班组管理的精细化、规范化，收到了较好的效果。
4、自主开发了神东煤炭集团班组建设管理系统软件，实现了班组建设的信息化
2008年，公司为每一个区队会议室配备了电脑、大屏幕液晶电视、投影仪、网络等视频系统，使公司班组建设信息化实行了可能。2010年公司自主设计开发了班组建设管理系统软件，系统具备了人员信息档案查询，在线召开班前会、班后会等会议，在线培训，区队、班组、员工考核与统计，全公司班组建设资源共享，任务督办，安全生产劳动竞赛，安康杯、群安员、班组文化，网站管理，信息群发通知等功能。将所有班组放在一个开放的平台上，打破壁垒，做到资源共享，营造一种“比、学、赶、帮、超”的氛围。现在已经有1800多个班组使用了这套班组建设管理系统。
亮点1：实现了利用基层单位区队系统开班前会的功能，提高了班前会的效果，并能够生成永久性日志，便于查看；
亮点2：实现了班组建设资源的有效共享，各单位的班组建设信息可以相互查阅、学习。
亮点3：实现了班组建设的内业资料的电子化，取消了纸质版资料，减轻了员工的劳动强度。
亮点4：上级部门可以检查任何一个单位的班组建设情况，使班组管理实现了信息化，提高了班组管理水平。
5、对区队长和班组长实施综合素质提升工程
公司制定并下发了《关于加强区队干部管理的指导意见》文件，将班组长纳入区队干部的管理范畴，明确了区队长和班组长的选拔标准，严格执行选拔、聘用、解聘的条件和程序。各单位都高度重视班组长队伍的发展，健全人才激励机制，拓宽用人渠道，积极为区队班组长的发展创造条件，并纳入企业管理人才培养计划；对优秀区队班组长要重点培养，推优评先要向区队班组长倾斜。建立完善对区队班组长的评价、考核、奖励、晋升等机制，设立区队班组长岗位工资或岗位津贴，使区队班组长获得与其贡献相适应的经济报酬和精神鼓励，并赋予区队班组长应有的指挥、考核、分配等权力，做到责权利一致。做好区队班组长后备人才培养工作。
6、注重对标学习，开阔视野、更新理念，提升班组建设工作
为了让区队长和班组长及时了解国内外班组建设好的经验和做法，公司定期举办大课堂，公司曾邀请了中平能化集团的白国周一行进行了“白国周班组管理法”专题讲座，又邀请了国家煤矿安全监察局组织的全国煤矿班组安全建设先进事迹报告团到神东进行了专场报告，公司分管领导、区队长和班组长共2000多人现场聆听了讲座和报告，进一步拓宽了区队长和班组长的管理思路，有效的推动了公司的班组建设工作。同时，公司连续两年组织各矿分管领导和班组建设相关人员到兖矿集团、中平能化集团、宁煤集团、冀中能源峰峰集团、国华盘山电厂、国华宁海电厂参观考察，开阔了视野，拓宽了工作思路，进一步提高公司的班组建设管理水平。
在公司内部，每个季度召开一次生产现场会，从矿长、分管领导、区队长和班组长不同层级交流现场管理的经验和做法，做到相互借鉴、取长补短，达到共同提高的目的。同时，还定期整理下发推广《亮点工程和管理提升项目》，目前，已推广五批共232项，促进了公司生产现场管理水平的提高。
7、发挥新闻媒体的宣传导向作用，营造互比互学浓厚的氛围
公司建立了班组之家网页，在神东报纸上开设了班组专栏，定期在神东电视上播放先进班组的事迹，各单位又开办了班组建设园地等小报，通过发挥新闻媒体的宣传导向作用，在各个单位、区队和班组营造一种“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，不断提升班组建设管理水平。
8、激活班组细胞，打造特色的班组建设
在公司班组建设大的管理框架下，鼓励各单位有所创新和突破，及时树立标杆，充分调动基层单位、区队、班组和员工的主观能动性，激发员工的热忱，形成各具特色的班组建设。
１）“大学生”采煤班：2011年９月，哈拉沟煤矿在综采一队成立大学生采煤班，组成了一支高学历高素质的年轻队伍。班组员工编制的大学生采煤班安全管控系统、大学生采煤班隐患整改台账及整改情况查询系统，有力地加强了班组的安全管理。从成立至今，在安全、生产、工作质量、机电等方面的工作中取得了骄人的成绩。
2）建立班组建设协会和活动室：大柳塔、榆家梁、上湾、寸草塔、万利一矿等五个矿成立了班组建设活动室，布尔台、保德等15个单位成了班组长协会，哈拉沟、锦界等17个单位自办了班组建设小报，这些为班组建设提供了活动平台，促进了本单位管理建设管理水平的提升。榆家梁、上湾等20个单位开设了班组大讲堂，单位领导亲自给班组长以上人员授课；补连塔矿、柳塔矿组织了全矿班组长拓展训练；大柳塔矿每月还组织了全矿班组长月度达标考试，这些促进了公司班组长队伍综合素质的提升。
3）班组文化管理：全公司各单位每个班组都自行设计制作了本班组的logo标识、口号和班歌。调动了班组员工的积极性、增强班组的凝聚力和战斗力，充分发挥了班组文化的引导和号召作用，增强了员工的凝聚力、向心力。
4）精益化管理：上湾矿实施了精益化管理，通过优化检修组织，提高检修效率，以延长生产时间；优化生产组织，控制非生产性影响；降低设备故障率，最大限度延长生产时间；合理控制采煤机速度，提高生产能力。出台了精益化管理措施、精益化生产组织协调方式、精益化机电运行保障措施。在安全管理、运营效率、队伍建设、质量标准化、成本管控、企业文化建设等方面做到了持续改善和提升。通过实施精益化管理，使设备故障率由月均4.87%，下降为月均2.86%，前后对比，下降了2.01%，月均生产时间则增加了12小时。单班进尺由最高25米、日进尺最高62米、月进尺最高1567米提高到单班进尺最高30米，日进尺最高76米，月进尺最高1806米。公司正在向其他矿推广上湾矿精益化管理经验。
5）系列技术比武提技能活动：榆家梁矿为了进一步提高区队各岗位员工业务技能，做到全面提升员工业务水平，组织开展了采煤机司机割煤底刀割鸡蛋比赛、顶刀割灯泡比赛、更换截齿比赛，钳工錾钢筋、取断丝、灯泡上磨钢丝、制作神华标志等不同工种的一系列技术比武活动，在技术比武活动中让员工找到差距，激发苦练技能的决心，提升了员工队伍的技能水平。
（四）公司在班组建设方面获得的荣誉
2009年以来，通过大力推行班组建设工作，取得了一些荣誉，获得“全国煤矿优秀安全班组”、“中央企业红旗班组”、“全国煤炭系统安全先进班组”、“中央企业学习型红旗班组标杆”、全国“安康杯”竞赛优胜班组、全国工人先锋号等荣誉称号15个，公司内部涌现班组建设优秀单位12个，优秀科队45个，优秀班组200个。
公司正在与国家安全监督管理总局研究中心合作，开展了煤炭行业班组建设标准的编制工作，目前，已拿出初步成果，通过对神东班组建设的诊断提升，建立一套与神东煤炭集团建设世界一流煤炭企业的目标相配套的班组建设管理体系，提升神东公司影响力。
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