【反方】“加班”是一种失败的管理
“加班”是一种失败的管理 文军甫 我长期工作在煤矿基层，经常遇到职工“加班加点”现象，这种现象不仅让职工深恶痛绝，从精神上和体力上”拖垮“了职工，而且管理中存在”背工窝工“的恶性循环，不仅不会给企业创造出效益，甚至还会给企业的安全管理带来负面的影响。下面不妨举几个我亲身经历的几个例子来探讨一下。案例一：生产组织中的不科学不合理是导致班组“加班加点”的主要原因。 2012年我在安监科工作期间，曾发现当时正在从事“避险硐室”施工的掘进队和从事“行人暗斜井行人绕道”施工的开拓队，每天职工7点入井，下午5点才能升井，平均每天工作在10小时左右，冬天几乎是两头不见天日，职工对此是苦不堪言。为此我专门做过调查，发现掘进队在生产工艺上采取了“交接班间隙从事放炮作业”,而这道工序从装药到放炮再到排除烟雾至少需要2个小时，而职工的正常上班时间却没有改变，因此无形中把原本6点（夜班）、14点（早班）和20点（中班）下班时间向后延长了2个小时。而这种刻意延长职工劳动时间真能起到“增效”的效果吗?走访中发现，我们机关一般是八点钟上班，下井检查一般都会在9点左右，多次发现9点钟以前职工要么在安全硐休息，要么围在大巷中唠嗑，一了解才知道放炮作业方圆几十米都需要“警戒”，非作业人员根本到不到现场，再说谁也不会冒着生命危险去现场。而开拓队采取的是“任务定量交接班”方式，也就是班与班之间交接班必须在完成队里下达任务指标后双方才能交接，没有履行交接班，接班方职工同样是不会到现场的，同样也是在外围休息唠嗑，这种“前松后紧”管理方式，如果一班因遇到“外因”延长劳动时间，其他班就会形成恶性循环跟着“加班”。表面看似乎职工都在“加班加点”赶任务，其实这样的加班加点与效益没有丝毫的意义，甚至因为时间上的“后紧”，对工程质量、安全管理也会造成“萝卜快了不洗泥”的负面影响。案例二：生产环节的不理顺，生产工艺上的不合理也是导致“加班”的主要原因。 以前我曾对煤巷掘进工作做过一次调查，以工字钢支护巷道（煤巷）为例，正常掘进一米从掘进、出煤到支护需要5小时时间，而在实际工作中往往都要超过8小时，甚至需要“加班”才能完成任务，为什么会出现这种现象呢？其原因主要是把时间都浪费在了“运输”环节，因为车辆运输管理分属运输队和掘进队两个单位管理，车辆供应归运输队，中途运输归掘进队，在管理上各有各的计划，各有各的交接班时间限制，为了各自的利益，难免工作中存在很多“扯皮”现象，也正是这种“扯皮”导致了运输管理上的“梗阻”，使原本5个小时的工作量延长为“加班加点”。 采煤队的“加班加点”同样如此，他们把原本“一道线”管理的采煤、运输、设备检修三个主要工序分给了采煤班和检修班两个班组管理，采煤班是“三班倒”，而检修班是8点班一个班次，在班次安排上设备检修大部分时间8点班，检修班工作期间不仅占用了生产班8点班的大量生产时间，而且也给中夜班造成了管理“盲区”，使中夜班出现机械故障时不得不让检修班派人“加班”处理。这种因“设备制约生产”问题也正是导致职工经常“涝点”加班的问题根源。案例三：复杂化的管理流程是导致职工变相“加班”另一个管理原因。 现在许多企业推行“精细化”管理，而在许多应用中却把“精细化”当做了“复杂化”，以班组建设为例，班组的重心其实就是现场管理，而现场管理的主题无非是隐患治理、工程管理、生产功效这三个方面，其实说白了就是“安全生产”，然而在实际运作中企业却“政出多门”，一个部门一套考核标准，一个问题却又有不同的考核要求，如工会系统的“四型班组建设”、安监系统的“班组自理”建设，培训系统的“手指口述”，机电运输系统的“菜单式管理”等等名目繁多的考核，不仅占用了职工的大量工作时间，让职工疲于应付，甚至一些教育、学习等活动，把原本需要“领导”层了解的知识，如对煤矿矿长的“七条规定”，矿领导“带班制度”等等强加给职工“应知应会”，这种“公说公有理婆说婆有理”的“精细化”管理模式，不仅 “碍手碍脚”影响了职工的工作，甚至给职工造成了“徒劳无益”的加班。有一次“问卷调查”中，让职工对两种工作方式进行选择，一种是不干活在限定的范围内守10个小时，一种是参与重体力劳动5个小时，结果90%的职工选择了后者。从这份调查中不仅看出了一些管理中的“弊端”，也能看到职工对“加班加点”的深恶痛绝。 综上所述我认为把“加班”与“奉献”混为一谈，其实是对“失败管理”的一种解脱，尤其在随着科技水平不断提升，煤矿采掘机戒化和运输机械化程度在日益提高的今天，职工的劳动强度应该大幅度的下降，生产工效应该成反比大幅度的提高，反之则说明我们的管理脱离了科学的发展，脱离了时代的进步，是一种失败的管理。 欢迎老师参加本次事评写作 标题很霸道,论述也很给力 下次记着把文章分类选上,这次帮您加上了