中国特色的标准化班组安全管理在 山东核电设备制造有限公司应用
【安全】【安全·安全管理标准化示范班组创建活动专辑】
◆企业思路和战略
创建有中国特色的安全生产管理模式---标准化班组安全管理的企业应用■山东核电设备制造有限公司
山东核电设备制造有限公司隶属于国家核电技术公司，成立于2007年，公司位于山东省海阳市临港产业区内，总占地面积50万平方米，公司注册资本金2.2亿元。公司现有正式员工760人，职工平均年龄28岁。硕士研究生41人，本科生179人，大专以上学历占职工总人数的59%。具备高级专业技术职务资格16人，中级专业技术职务资格42人，高级技师6人，技师21人。进入2013年，公司本着“勇当核电行业排头兵”思路，认真分析了公司HSE体系运行、6S管理、标准化建设中存在的问题。为将安全生产标准化落实到生产一线，以岗位达标为基础推进安全生产标准化建设，公司决定在全部9个车间19个工段开展以“5831安全屋”为理论基础的安全管理标准化示范班组创建活动。一、策划部署为确保创建活动的深入开展，公司发布了《安全管理标准化示范班组创建活动实施方案》和《安全管理标准化示范班组创建活动考核管理制度》。成立了创建活动领导组、创建活动办公室及以各车间为主体责任的九大项目组，建立了自上而下的组织机构，并明确各级职责和任务，确定责任人，制定了创建活动考核办法，设立奖励基金和考核龙虎榜，从组织、职责、制度和投入上全方位保证创建活动的顺利开展。二、动员启动2013年7月12日，公司召开了安全管理标准化示范班组创建活动启动大会，由创建活动领导组组长李军总经理亲自安排部署，进一步统一了思想，提高了认识，明确目的和目标，分解了职责和任务，为创建活动启动敲响了进军号。会后按照公司的实施方案，各车间项目组制定出各自的分解实施计划，并组织员工进行基层再动员，为创建活动的全员参与奠定了基础。三、培训实施创建活动启动后，公司邀请示范班组创建专家团队深入现场进行诊断，结合实际进行了一次导入培训、三次教练培训，在此基础上，各车间工段和班组按照教练培训的方法、工具和创建办下发的工作计划要点开展相应的工作，并按照计划要求进行考核，以龙虎榜形式进行张榜公布，极大地促进了基层一线员工参与的热情。在实施过程中的每个阶段，创建办和专家组都要与一线的班组长和员工进行充分的沟通和交流，广泛征求班组长的意见和建议，及时发现实施过程中存在问题，多次组织恳谈、研讨培训等，研究确定切合实际的、可操作性强的方法和工具，并在执行中持续改进，这些工作的实施得到了广大班组长和员工认可，激发了他们参与创新的热情，确保了安全管理工作在基层班组落地、落实和持续改进。四、阶段推进创建活动过程中，按照公司的实施方案和总体设计分段实施，主要抓了以下几个工作。1．以规范班组管理台账为抓手，完善五项基础各车间、工段（班组）建立了车间主管、工段长、安全员、群监员和临时负责人“五位一体”的安全防控组织；升版公司5项HSE制度，即：制度岗位职责、HSE奖惩制度、安全检查制度、安全生产教育与培训制度、安全生产标准化工段管理制度。制定了创建活动考核管理制度，6项制度形成一本《工段安全管理标准化手册》下发车间、工段，将公司原有的HSE体系和标准化的制度延伸到工段（班组）；各车间工段（班组）结合各自实际，制定了自己的规章制度，并建立了包含15项静态内容和13项动态内容的动、静态管理台账，提炼了班组规章制度“一口清”，并开展全员“一口清”活动；实施OPL一点课活动，5个月编写达335篇，计划、编写、提交到分享，从各个维度提升基础工段（班组）长和员工的素质和能力。2．规范班前会，强化班组管理
班前会、安全活动日作为基层工段（班组）管理的“两个平台”，被各工段（班组）充分利用，做到了“会前准备、会中控制、会后跟踪”。班前会严格落实：检查员工出勤、健康和劳保穿戴，传达上级精神，讲评上一班工作情况，布置当班生产任务，讲解当班安全操作要点、危险预知、控制措施，3分钟安全培训，员工互动等内容，并如实记载在“两本”中，又可从“两本”追索到动态台账中。
通过规范和创新，班前会变成了培训基地，由“一人讲”变为“多人讲”，通过手机录制“班前会视频”，展示团队风采，查找其中不足，增加了班前会实施和效果的可追溯性和可对比性，从而振奋了精神、鼓舞了士气。
班前会“3分钟安全分享”“人人争当培训师”，锻炼了员工的写作、演讲能力，部分员工从开始的紧张、哆嗦到后来轻松、流利、踊跃表现，改变了员工以往只会干，不会写、不会说的状况，让大家从多层次、多角度得到提升。创建活动中，已有2名表现突出的员工被选拔到管理岗位。
3．强化隐患排查和改善活动，控制物的不安全状态在公司HSE程序文件规定的基础上，公司生产部定期组织由各车间主管、工段长参加的交叉检查，他们在“运动员”、“裁判员”中身份互换，营造了互相学习、取长补短的氛围，有力地推动了现场环境和设备设施安全条件的改善。黄维国工段率先借鉴这种模式，尝试在工段内部推出“一老带三新”四人一组轮流交叉进行以现场管理、设备设施为主的6S稽查和隐患排查，并已形成制度。这种“全员参与隐患排查模式”的实施，由以往的专家、领导、安全主管等少数人检查变为“全员参与”的安全检查；搭建了工段以老带新、现场教练，提升和培育员工现场意识、问题意识能力的平台；初现了安全管理由“被动到主动”的雏形，安全管理正在从“要我安全”向“我要、我会安全”转变。通过以安全、生产、现场、环境为主要内容的改善提案活动开展，极大调动了全体员工查找隐患、消除隐患、改善环境、提高工效和质量的积极性，近半年时间共有改善案例346例，参与率达到了54.3%，其中针对安全隐患、现场环境改善的案例达到了63%，促进了现场隐患及时发现及时整改，确保了物的不安全状态得到有效控制。4．实施不安全行为管控，遏制三违现象在强化制度管理的同时，导入安全行为观察活动，实施具有现代人性化管理的行为观察七步法和沟通五步法，发动基层工段制定了PPE佩戴规范，编辑了不安全行为手册，使大家明确什么是对、什么是错，在自己遵规守纪的同时，观察周围和身边的不安全行为，并及时沟通和制止。车间、工段管理人员按计划定期观察和沟通，工段（班组）内员工互保、联保，对不安全行为及时提醒，实现“我的安全我负责，员工安全我有责，班组安全我尽责”。开展了“吓一跳事件分析分享”活动，鼓励员工分享身边的“吓一跳”险肇事件，积累了工段安全活动案例教育素材，预防类似事件的频繁重复发生。自开展活动来，共收集分享案例63例，每一例都是事故的萌芽，通过分享起到举一反三、防患未然、预防同类事故发生，有效的遏制了“三违”事件的发生。5．创新风险管控，从“程序文件走向现场” 在分析公司原有风险管控程序及执行情况的基础上，根据公司固定工作区域和焊工、起重作业集中管理的特点，采用“区域+流程”风险管控模式，组织全员进行风险辨识与控制，将固定区域的风险辨识制定成现场动态看板，并及时预警作业、人员和环境的变化可能带来的风险，无论是固定作业人员还是流动作业人员，均能及时获取该区域的危险因素和区域预警信息，从而达到控制风险的目的。同时根据每个工段作业流程，按照第一、二类危险源进行分类辨识，在明确第一类固有危险源的基础上，辨识导致固有危险源失控的人、物、环各因素，即二类危险源，也就是隐患，制定更具有针对性、可操作性控制措施和应急处置措施。区域+流程的风险管控模式的实施，使风险管控活动从“程序走向现场”，为全员控制风险、预防事故提供了方便。五、标准化示范班组创建活动阶段性成果1．OPL和改善提案成果集示范班组创建活动激发了广大员工创新的热情，他们围绕工艺、质量、安全等方面进行了大量的改善和创新。公司对各工段提交的OPL和改善提案逐一评审后，择优形成了工段OPL和 改善提案成果集，成果集Ⅰ收录了OPL35篇、改善提案58篇，成果集Ⅱ收录了OPL251篇、改善提案273篇。基于大量改善提案的实施，现场6S管理状况大为改观并持续保持；设备设施安全隐患、问题点能够在“发现-解决-再发现-再解决”循环过程中得到及时发现和消灭；大量优异工装、台架的制作，大大提高了工作效率，消除了安全隐患。2．焊接岗位督导五步法模式焊接工作是核电设备制造工艺中最重要的环节，焊工过硬的技术技能和严谨的工作态度决定着产品的质量和安全，同时焊接作业也是易高处坠落、灼伤、弧光和尘肺职业病的岗位。他们每天作业在被“剪力钉包围的模块”内作业，如果稍有不慎就会被灼伤、碰伤、扎伤，长期狭小空间弧光、电焊烟尘会导致职业病。为此，焊接工段何光宇班组秉承“使命、标准、问题、探索和改善”五意识，把安全、质量放在首位，上岗前确认、工作中提醒、作业后分享，实现了焊接岗位安全生产零事故。通过开展班组创建活动，他们创造性提出了“岗位督导5步法”，创新班组安全管理 “5个一”特色文化；调动了员工参与管理的积极性，一年多来对100余项工艺参数提出改善建议，并现场试验，修改作业标准，确保了产品质量和安全，改善了车间大量不适用的工艺，保障了车间安全，该班组发表多篇理论研究成果，获得国家核电创新活动二等奖。3．预防起重伤害事故五精模型公司动力室承担着公司各车间的起重作业任务，起重吊装作业是公司生产作业中的重要环节，也是安全事故的多发环节。由于核电设备制造过程中具有物件吨位大、体积大、频繁翻转等特点，起重作业不只是简单的运输吊装，它融入各环节的作业流程中，比如钢制安全壳的组对、翻转、焊接等都需要起重作业人员的密切配合，稍有不慎就会发生挤、压、刮、蹭、砸等起重伤害事故。动力室杨进聪所在的起重班创新班组安全管理，将信息化手段率先应用于班前会，提炼出预防起重伤害“五精管理模型”，即“精心的态度+精细化方案+精减吊装数量+精确环节确认+精益操作管理=起重作业零伤害”。开展了“万钩吊装无事故”擂台赛等活动。据统计：2013年7月1日至2013年11月30日，推行的“五精模型”，实现安全无事故吊装次数达13650次。达到了“万钩无事故”的业绩，班组工作氛围和谐融洽，员工积极主动，形成了一种“我要安全、我会安全、我能安全”的作业理念。4．初步形成了标准化工段《班组安全管理2251模型》借助示范班组创建活动，建立了工段安全生产两账两本一手册，两账是静态台账和动态台账；两本是班前会和安全日志记录本、安全活动和安全会议记录本；一手册是工段安全管理手册。各工段开展了OPL自编自讲、吓一跳事件分享等活动，形成了岗位一口清、班组不安全行为手册、班组安全管理活动视频等工作亮点。班组管理的“两本账”为提升班组基础管理发挥了很好的作用，班前会和安全活动日这“两个平台”是班组管理的阵地，而“五个途径”的全员参与则是激活员工活力的有力法宝，他们是实现“一个目标”的必经之路。通过创建活动，我们形成了具有公司特色的“2251”班组安全管理模式。六、安全生产标准化示范班组创建启示通过一年多的安全标准化示范班组创建活动，无论是在安全指标、班组基础管理、现场环境和人员精神面貌等方面，都得到可很大改观，收到了很好的成效。（一）安全体系和标准化得到延伸和落地创建活动开展一年多，在公司原有HSE体系和标准化的基础上，对10余项制度进行了分解细化，落实到班组层面，形成了《工段安全管理标准化手册》，各工段、班组结合实际，制定了具体的制度和规程，并以简练、易记、好操作的形式提炼“一口清”，在每天班前会上进行抽查，督促员工掌握“应知、应会”，为减少“三违”奠定了基础。（二）班组基础管理得到加强班组安全管理“两本台账”的建立和运用，确保了现场员工能够及时获取相关的资料，看到自己的成就，并得到展示和积累；两个“活动平台”的运用，使员工能够从会干、会说到会写，全方位得到了锻炼，安全知识和意识得到提升，员工参与的积极性得到很大程度的提高。以班前3分钟、吓一跳分享、隐患排查、自制不安全行为图册、自拍班前会和安全活动视频、行为分析等安全活动为主的参与率达80%。（三）现场改善提案结硕果一年多的示范班组创建活动，极大的激发了广大员工改善和创新的热情，他们围绕工艺、质量、安全等方面进行了大量的改善和创新。公司对各工段提交的改善提案逐一评审后，择优形成了工段改善提案成果集两本，共收录改善提案600余篇。这些点滴的改善汇集了员工的智慧，也为现场环境、设备设施和安全条件的改善发挥了不可估量的作用。基于大量改善提案的实施，现场6S管理状况大为改观并持续保持；设备设施安全隐患、问题点能够在“发现-解决-再发现-再解决”循环过程中得到及时发现和消灭；大量优异工装、台架的制作，大大提高了工作效率，消除了安全隐患。（四）车间助力班组管理创新结构模块车间领导在创建活动中，很好的发挥了表率作用，指导工段、班组长创新管理，开展“一老带三新”查隐患活动，收到了很好的效果，组织班组升版班组安全管理制度5篇、重新修订操作规程8篇、员工自主编写并经车间审核各作业标准规程8篇合计约16100字。同时协作完成模块翻转作业指导书69篇。形成了车间《安全手册》。（五）实现“零目标”自开展示范班组创建活动以来，三违现象得到了有效遏制，实现了“零伤亡、零职业病”目标。
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