厚积薄发 旗幡再远航
新闻背景：轻型商用车分公司车架车间是从汽车分公司原车架作业部直接划转而来的“老牌”新车间，该车间是由冲压、装配以及涂装三大主要生产线构成。据现场了解，车架车间从2010年7月20日开始动工兴建；2011年3月1日完成了一期新厂房的建设，在随后短短4个多月的时间里，142名车架员工与时间赛跑，相继完成了关键生产线关联设备的安装与调试；2011年7月1日，车架车间生产正式全线开机，并顺利完成了第一批车架生产任务……
厚积薄发 旗幡再远航 ——轻型商用车分公司车架车间续写产能提升新传奇
轻型商用车分公司的西北角，矗立着一座现代化的厂房，从车间里传出的机器轰鸣声，就是车架车间所在地。
这个还在分期建设中的“龙头”生产单元，在一切从无到有，从奠基时的一张设计蓝图，设计年产 7.5 万台/双班的车架生产能力，到现在已初步实现每小时班产突破21台的现代化车间，其建设后产能快速提升，在整个汽车二公司能力建设中具有里程碑意义。
从9台到19台的“跨越”
一次次产能的提升，为车架车间注入新的生机与活力，也带来挑战与压力。
从7月1日开始批量生产，到月底完成1905 台车架，短短一个月的时间，车架车间员工凭借团队创新智慧和力量，把最初9台/小时的产能提高到19台/小时，这数字的背后凝聚着车架人的汗水和心血。
“尽管现在的车架车间是从汽车分公司还建过来的，但新环境、新设备、新工艺、新的人员调配等等一系列新问题，都需要在很短的时间进行磨合与解决，这无疑对车架人员、设备、管理等综合实力最大考验。”于涛，35岁、党员是车架车间主任，面对前一阶段带领全车间员工创下的平均每小时班产19台/小时的成绩，他有着最切身的感受。
采访中，于涛介绍说：车架车间从开始实施量产以来，一直把不断“提高生产线生产效率，提升车架的生产能力”作为车间第一阶段努力的主攻目标和努力方向。为了实现这一目标，车间管理首先从人员素质抓起，即首先在设备还没进场时，车间就安排一批管理与技术骨干到外地“取经”，学习新设备操作，新工艺的制作，先进的生产管理方法……提前做好人才的储备工作；另外，设备安装过程中，车间安排关键操作岗位的操作工到安装现场，和安装人员一道安装设备，熟悉现场，了解新设备，让他们提前进入工作状态；在设备调试期间，车间还集中人员，以模拟生产的条件和方式，对整个生产线的运行与管理指标进行综合测试，掌握第一手资料，成立攻关团队进行现场改善，经过多次的磨合与精细化管理推进，确保了整个车架生产线对人才的需求。
与此同时，为巩固并完善车间内部管理，促使管理出效益。车间管理人员对每天在生产中出现的问题进行汇总并分类，科学调配现场人力资源，成多个攻关小组，对问题进行攻关。并结合车架生产实际，对重点工位和重点设备安排技术人员随线跟踪，以灵活机动的工作方式，第一时间解决生产中遇到的难题。
“第一阶段产能的提升，对关注车架所有部门来说，都是一次能力的提升和稳固，为我们实现年度21台/小时目标奠定了坚实的基础，为今后产量的提升聚集能量。经过现场探索与实践，车架用了不到一个月的时间，就把车间的产能提高了一倍多，这不能不算一个创造性的工作。”面对车架车间前期所取得的成绩，党委副书记、纪委书记、代理工会主席刘志军深有感触。
打破产能提升的“瓶颈”
凭借车架人顽强拼搏、锐意创新的改善与创新精神，车架成功突破了平均每小时班产19台份的第一生产平台，这一优异的成绩，为今后该车间进一步的产能提升打下了坚实的基础。
稳固的第一产能基建已筑起，新车架人又有了新的思考：如何利用现有的条件，再次调动一切生产资源，在牢牢“把守”第一生产平台的同时，突破年度目标平均每小时21台份的“瓶颈”呢？新的思考，带来新的动力，车架人不为高度所惧，不为困难所惑，满怀激情，再一次整装出发，向年度目标平均每小时21台的高度冲刺。
车间主任于涛说：一个成绩优异的长跑运动员，从山脚下爬到一个高度平台，凭借的是长期储存的体力，而从第一个高度向第二个高度迈进，却需要的是体力和耐力的合力。从平均每小时9台/小时的产能提高到每小时19台/小时，再由19台/小时提升到21台/小时新平台，需要打破生产线设备、现场管理以及生产工艺等多道制约生产的“瓶颈”。
为实现新的挑战目标，车架车间在全车间内部开展了产能“挖潜”竞赛活动。首先从提高车架总装线的生产节拍入手，挖掘现场的生产浪费现象，如为减少铆接工位上的转身次数，管理人员和现场操作工一起，以最精益的作业方式，最有效的改善措施，对这个铆接工位的操作流程进行了进一步优化改进，提高了整个生产线的生产节拍。
其次是加强部门与部门之间的沟通与协调。由于车架生产还只是处在初期能力提升阶段，新设备、新工艺、新人员等诸多因素对产能的提升难免会受到不同程度的影响，为了加强生产线管理，在车架车间现场，每天都会召集由生产、技术、建设安装、设备保全、品质管理等跨职能部门召开的生产“初流会”，对在生产过程中遇到的问题，集体进行磋商与探讨，共同找出影响这一问题的“症结”，确定改善目标和落实管理责任，制定可行性的对策和措施，最终使影响生产的问题得到完善和改善。在车架车间初期流动管理看板上，车架还建问题点通过三个月的跟踪整改，由原来的57项减少至现在的41项。初流会问题汇总中的47份，已结案12份。在各职能部门的共同协作下，车架车间渐渐步入正轨。
就是实施了一系列的科学化管理，才使车架车间的产能得到阶梯式的稳步提升，为公司下一步的生产规划奠定了基础。
价值改善带来的“动力”
车架新车间建设，吸取了老车间的建设经验，对原有一度影响生产效率的“瓶颈”设备进行大的改善，使新车间一投产就具备了较高的生产能力。
车架铆接工位是车架生产的重要环节，以前老车间的铆接采用的是悬铆式生产设备，可经过在生产实践中验证，这种铆接方式存在两大弊端：一是由于设备设计原因，给员工操作带来不方便，劳动强度较大；二是受设备结构的影响，生产节拍改善提升受到了一定的制约。
为了彻底改善铆接生产条件，新车间在新设备的安装上吸取了经验，即把以前的悬铆式设备改为现如今的卧铆，现如今，操作工再也不用举臂抬头，就能自然站立，轻松完成车架的铆接任务，而且工作效率也大大提高。
在车架作业现场，为了多方位提高生产效率，每一名员工发挥各自的作用，为产能提升出主意想办法，以集体的智慧为公司新时期建设献计献策。如操作工徐洋在卧铆223腹面车型时发现，他所在的工序每次总是要比后一道工序多铆6个铆钉，也就是相当于作业时间多出12秒，这样，直接导致前后生产不合拍，造成了生产过程中等待的时间浪费，为了解决两个工序不同步的生产矛盾，徐洋建议将吊耳端支架前悬架（3个铆钉）和后悬架（6个铆钉）互换位置进行铆接，这样以来，使两个工位的作业时间得到相对均衡，他的这一改善建议得到实施后，最终减少了前工序6秒的作业等待时间，实现了两个工序间的均衡作业。
在车架安装现场，支架班班长刘辉和铆接班班长杨运峰娓娓道来他们在生产实践中的“改善经”。在车架总装挂件线上，原先设计是用两根弹簧吊挂纵梁，在经过一段时间的试用之后发现，弹簧的弹性明显减弱，导致员工在铆接过程中向上抬纵梁很费力。后来，有人建议在两根弹簧的基础上再增加两根，可是这一改善还是治标不治本，如生产重量轻的车架时，四根弹簧同时用力挂件，又会把纵梁提起，操作工在正常操作中又不得不下压车架到作业平面位置，同样带来操作上的不便。后来经过实践、摸索，再实践、再摸索，最终发明了一种“活扣挂件法”，即灵活根据车型纵梁重量的不同来自动调整弹簧的数量，这样一来，不但减轻了操作工的劳动强度，而且还提高了整个生产线的作业效率。
采访后记：第一次踏进轻型商用车分公司车架车间，给人第一感受是：这个刚刚完成一期建设并投产两个多月的新车间，有着青春般的朝气和活力，那宽敞明亮的厂房，井然有序的生产线，还有那热火朝天的工作场景……一幕幕映入眼帘，给人无限的希冀与憧憬。从搬迁建设到最后形成产能，车架车间经过不到1年时间的孕蕾，盛开出绚烂多彩的希望花朵，一期工程已初建成效，形成了车架油漆15万辆和铆接7.5万辆生产能力 。
引领创新，带动发展，这是发展的潮流啊 感谢徐老师支持！
页:
[1]