劳务工程队的班组建设
劳务工程队的班组建设
正易劳务工程队，目前在公司有460多人，主要安排在下料、小组立、分段、上建、管子、电气类等各工位，是企业一支比较稳定，有战斗力的工程队，工程队的管理理念及管理模式，值得其它工程队的借鉴与引入。
改变劳务工程队管理模式
陈旧的劳务管理模式是工程队把生产任务层层转包，拿一定的工费差额，放弃对员工的直接管理，任由承包人支配使用员工，是一种粗放随意型的管理模式，导致生产效率的无法提升，不适合企业的发展。
正易队在生产实践中创新管理模式，创建主管团队，让主管参与班组化管理，定岗定位，合理安排员工的生产。这个管理模式虽然成本较高，但随之而来的是员工的稳定性及工作效率的提升，实现员工被动工作向主动工作的转变。最终实现企业、工程队、员工三赢的局面。
戴国平经理打了个比方：足球赛上，每个队员都有自己的定位，比赛过程中，一波波层层推进，最终完成进球的目标；而放山羊式的管理却是自由散漫的，工作哪里急到哪，是救火兵的角色。
定员定量定制的管理体系
引入工时管理制，比如，电焊按米数结算，装配按工时结算，打磨按比例结算，都是正易队正在实施的工时管理方向。此举提升了员工主观能动性，在工程量确保的情况下，不但员工的个人收入增加了，企业的生产效率也得到了提升。据现场的分段主管介绍，正易队每月的内业钢量达到3500-5000吨，承担了内业分段制造的半壁江山。
戴经理无不自豪地说，他们公司所属的类似规模的工程队曾经在中远船务创下过纪录，月生产分段136个，如果按每个分段60吨计算的话，一个月的分段钢量就达8000吨。所以，企业只要流程设计的更到位的话，钢量的提升还是很有希望的。
把降本增效纳入日常管理
在日常生产管理中，正易工程队十分重视降本增效的工作。因地因工制宜，自行设计制作各种工装件，减少支撑，为企业节约了能耗、型材成本，又提升了工程队的生产效率。戴经理举例说，一个下边舱在使用工装件后节约了90个小时的工作量，以20元/小时计算，一个月按40个分段计量，每月可节约72000元，一年可节约近90万元。
戴经理最后强调说，工程队必须创新劳务管理模式，才能迎合企业的管理模式。当然，设计先行的理念必须全面灌输。日韩船企70%的时间在做准备工作，而我们只有30%，正好相反，这方面值得集团深究。其次，在风险规避的过程中，日韩的“水库式”管理就很好，确保一层层的流量，不会在某一段干涸，接应不上，这还是得依赖于设计的力量。
编后话： 打铁还须自身硬
班组是否有战斗力，主管是关键，一个班组是一个编队，编队中的成员生产技能有高有低，劳动态度也不尽相同，如何把他们的潜能都发挥出来，形成最大的合力，从而有力地促进生产，需要班组主管要在方方面面做出榜样。
员工们不欢迎那些只是“能说会道”的“甩手掌柜”，而是能够敢于攻坚克难，与员工一起排除困难争取胜利的班组领导。如果你自身的技能过硬，你才能有底气。团结并领导好班组成员。
如今，船舶行业的形势依然复杂，船东对质量、安全等方面的要求非常严格，这对每个班组都是挑战。要想满足这些要求，需要班组主管具备较高的素质，在管理手段、技能和思想素质上优于组员，并能不断提升自己，带领班组成员完成各种复杂的施工任务。
姚崎锋 扬帆集团股份有限公司 住址:浙江舟山定海海泳路3号3单元505室
页:
[1]