【跟帖精细化管理4】班组管理精细化：为何总要“逼着干”？
班组管理精细化：为何总要“逼着干”？现象：不“逼”不出精细化
“胡班长，不是一次两次强调进班开工前必须进行安全检查，检查后要整改，并将检查、整改的情况填写在安全牌板上方可作业，我就不明白你为啥总是做不到呢？”5月22日，重庆能源集团掘进一队队长马勇使劲拍打着挂在巷道帮壁的隐患整改记录牌板，眼睛盯着班长胡明生气地问。
“我们进班就检查了的，也整改处理了隐患，只是忘了记录。”班长胡明搭拉着脑袋回答。
“没有记录就证明你没有检查处理。立即停止作业，重新检查安全处理隐患！”在马队长的命令下，胡班长不得不按照程序重新检查安全、处理隐患、填写记录。完事后，马队张说：“精细化管理来不得半点马虎，我就不明白你们为啥总要管理人员逼着干才能干好？”
无独有偶，全矿安全质量标准化工作最好的采煤一队队长陈泽民，在24日召开的“精细化管理经验交流会”上也发出了同样的感慨：“现在的班组员工很不听话，如果不把制度与经济挂钩，不督促、不处罚、不‘逼着干’，就很难实现精细化！”
听了陈队长的发言，笔者不由得想起了在一次采访中一位员工说过的话。当笔者问他们班为啥质量标准化工作总是搞得很好时，这位员工说：“干不好就要遭罚款，就要少工资，不干好怎么行？”
由此，笔者脑海中闪现出一个问题：班组精细化为何总要“逼着干”？
调查：“逼着”精细化的原因何在？
班组精细化管理总要“逼着干”的原因何在？为此，笔者走访了部分员工和管理人员。
走访中，员工陈诚告诉笔者：企业现在的精细化管理制度过于复杂，事无巨细面面俱到，要让一线员工一字不漏的记住那些条条款款，这得花大量的时间和精力。由于员工们精力和时间有限，所以很难完全掌握标准；而更多的员工则认为，班组管理精细化仅仅是管理部门的事情，与自己没有多大关联，就抱着事不关己、高高挂起的态度；还有的人认为，班组当前各项工作非常繁重，只要抓好生产、完成任务就可以了，没有时间也没有必要再投入精力加强精细化管理。
采煤二队党支部书记李开荣则认为：精细化管理要“逼着干”最根本的原因是员工综合素质不高所致。由于60％以上的员工属于刚入矿不久的农民工，一方面，他们原本没有接触过精细化管理，短期内很难适应；另一方面则是员工没有真正认识到精细化管理的好处，由于精细化管理不像完成生产任务那样可以产生直接的经济效益，所以部分员工不愿做也就做不好。
措施：让“逼着干”向“自觉干”转型
针对精细化管理要“逼着干”的现象，同华煤矿党政领导班子在24日召开的“精细化管理经验交流会”上指出：班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组精细化管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现，是否能全面实现精细化管理，班组员工起着决定性的作用。因此，企业管理人员要花大力气扭转“逼着干”的精细化管理模式，要让“逼着干”向“自觉干”转型。会上，与会人员达成了四项共识：
首先是要加强员工培训，有效提升员工综合素质。员工的素质有高有低，工作能力和技术水平也不可能一样，在推进过程中，要循序渐进，不能一时图快，如果班组整体素质达不到一定水平，就要适当降低标准，从基础抓起，逐步提高。只有员工素质提升了，班组精细化管理才能达到事半功倍的效果。
其次是要引导员工转变观念。抓好班组精细化管理，从领导干部做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，要通过各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。只有获得员工的普遍理解、认可和支持，真正成为群体意识，并积极主动地参与进来，才能真正实现精细化管理。
三是要制定切实可行的精细化管理制度。班组管理要实现精细化，需要建立起一套科学、量化的标准和可操作、易执行的作业程序。针对每个班组、每个专业、甚至每名班组成员的不同，管理者要从监督、控制为主向服务、指导为主转变，这就要求管理者在执行过程中充分考虑员工的工作时间和工作量，增加各项工作的周密性和关联性，防止相互脱节，各自为阵。
四是要建立有效的奖惩机制。在班组精细化管理中，要做到奖惩结合，只罚不奖或者只奖不罚的管理方式难以得到员工的认同。要让员工在实施精细化管理的过程中收获到看得见摸得着的经济效益，这样才能激发员工参与精细化管理的主动性和能动性。（向良忠） 匆忙成稿，请各位老师点评！ 好稿，我顶
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