企业成长中的两大战略陷阱
现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的。不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。这样的企业又分为两类：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。我们认为，这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱：一个是战略冒进陷阱，一个是战略保守陷阱。下图是这两大陷阱的示意。下面我们做展开分析。http://www.eduyang.com/images/UploadFile/2007361247708.jpg
陷阱Ⅰ为冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。
当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。 企业处在成长期的首要任务是把主业“做大”，而不是分散精力去“做多”。成长期不是以盈利为核心目标的时期，成长期是一边投资一边回收，以做大现金流、扩大市场占有率为核心目标的时期。
二．战略保守陷阱
陷阱Ⅱ为保守陷阱，这一界于成熟期与衰退期之间的陷阱中也集中了不少的企业。
掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来，就象自己的孩子一样，经营者对企业充满了感情，甚至达到了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。世界上最能赚钱的民族之一的犹太人对企业的感觉很好，犹太人把企业办到一定阶段习惯于用两种方式“处理”企业：一种方式是把企业看成商品，在最赚钱的时候（一般处于成熟期）出手卖掉，自己再去办一个新公司，第二种方式是将企业交给一个比自己更会管理企业的人去经营，自己再去找新的事业增长点。有了这种观念和心态自然就不大会为企业的去留伤情动感。但是文化观念的问题，不是简单就能转变的。在这一点上，我们大概要讲究一点“无情未必不丈夫”了。 企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的生存空间，就长不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。
三．跳过陷阱的关键是把握战略转折点
尽管我们在经验上说明了这两个陷阱的存在，但现实中的企业并不能完全避免掉进陷阱之中。主要原因之一是现实经营运作中，企业管理者们不能获得进行正确决策所需的完整信息，甚至有时连充分的信息也拿不到手。这就需要企业家在“状态不确定”、“信息不充分”的情况下作出决策，因此，现实中企业家们的决策就必然受决策者个人行为特性等主观因素的影响，比如你可以在上图中的A点和B点之间抓住时机，作出成功的战略决策。比较冒险的企业家会在靠近A点一侧较早制定和实施战略，而比较保守的企业家会在靠近B点一侧较晚采取行动。这就是管理学中经常说的“文化决定战略”这一基本理论假设的具体表现了。
说起来容易，实际上这对企业家的敏感性和洞察力提出了巨大的挑战，甚至就是考验你是不是一个合格的企业家的时候了。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过法国经济学家赛伊（J.B.Say）的一个有关企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目生产中去的人。上述两个战略陷阱本质上都是有关资源转移的，企业家的重要作用就是正确判断转移的黄金时刻。但这一判断很难科学化、定量化。英特尔公司原总裁安德鲁·葛洛夫曾以“战略转折点”的概念对这一黄金时刻作过经验性的描述，他认为，在现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户与协作企业仍然交口称赞，然而你的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻，你就该考虑和作出战略转移选择了。
什么叫转折点？在数学意义上，当曲线的斜率变化比率开始改变，比如由负变正（或相反）的时候，就出现了转折点（拐点）。在物理学意义上，曲线由凸面线转化为凹面线（或相反）的那一点即为转折点。转折点的意义在于，当曲线经过转折点之后，就开始改变原来的方向而向另一方向弯曲。 葛洛夫认为企业战略问题也是如此。企业发展到一定阶段，就会遇到战略转折点，在转折点上，旧的战略被新的战略所代替，就会使企业上升到一个新的高度。但是，如果不经过转折点，依然采用旧的战略，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。战略转折点相当于危机点，是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻”，这种变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，也可能预示着衰败的开始。
如果我们认为企业的寿命周期曲线为S曲线的话，显然，这一曲线上存在两个转折点，如下图所示。http://www.eduyang.com/images/UploadFile/2007361247466.jpg
战略转折点的概念可能使我们对图中A点和B点的定位有一个更准确的说法。那就是，战略转移决策应在转折点A与B之间作出，在B之前行动。经验告诉我们，精明的企业家都知道变化在发生，也知道应该朝什么方向走，但通常容易行动的太迟。过迟行动的后果远比过早行动的后果严重，如果行动过早，原有的产业依然健在，即使作错决定，也容易 及时挽回。比如，可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位，他们在原岗位已经驾轻就熟，重操就业不成问题。但如果决策层总是倾向抓住旧事业不放手，作出战略行动总是太迟。就可能陷入不可逆转的滑落局面。经验表明，经历了转折点的变化而开始走向衰退的企业，很少能重获当年的昌盛。企业要实现可持续成长，正确判断战略转折点并果敢行动是必要条件之一。
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作者：杨 杜来源：现代管理理论，人大出版社 吴伟学习了
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