如何管理成长
追求可持续成长，必须对成长进行管理。成长管理可能至少包括三个方面：一是对成长方向的管理；二是对成长速度的管理；三是对成长力的管理。一．对成长方向的管理
对成长方向的管理首先是确定企业的成长空间。这方面的经典研究是安瑟夫的企业成长向量研究。
企业成长有四种基本成长方向：一是市场渗透，即在原有市场深耕，扩大市场占有率和市场覆盖率。二是市场开拓，即在原有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。广东科龙、深圳华为的成长方向与此相象。三是新品开发，即依托原有市场平台，导入各种有市场关联性的新产品。青岛海尔的成长方向与此类似。四是多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域。比如首钢集团、巨人集团的成长战略。
企业首先要确定自己的战略空间或成长空间，决定自己做什么不做什么，即确定“有所为有所不为”。有时候决定企业成败的甚至是“有所不为才能有所为”。如有的公司给自己规定“永不进入某某行业”，“永不从事分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营”等等。成长方向的选择可能是企业中最重要也最难的决策了。
在企业可以选择的成长方向中，相对于多元化经营来讲，其他的决策可能还比较容易统一意见，最有争议的可能是多元经营方向了。因此，这里我们想以此为重点展开讨论。
大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。
但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？
1 馅饼就是“陷阱盖”
多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
先说进攻型动机诱使的多元化。在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。
我们另外的研究结果（参看杨杜《企业成长论》）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。
再说防御型动机诱使的多元化经营。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。
其实，多元化经营是企业成长过程中的一个重要战略。现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。但是，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑在既有事业范围之外的成长了，这就是多元化经营。多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，不保持一定的谨慎态度是不行的。
2多元化战略必须分析的6大因素
能否成功地实施多元化战略，标志着一个企业管理上的成熟度，复杂的多元化战略不是靠“四拍”（定项目时拍脑袋，拉投资时拍胸脯，遭反对时拍桌子，出问题时拍屁股）就能简单解决的。实施多元化战略需要分析以下６大因素。
主业产品市场需求的成长率。
任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈Ｓ型曲线。处在寿命周期后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新事业领域的时机，就成为企业必须直面的经营课题。至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。海尔与科龙公司极为不同的多元化战略行为比较具有典型意义。
主业产品市场的集中度。
在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、ＴＣＬ等电视机厂商所采取的战略即是如此。但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化经营战略。目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。
主业产品市场的不确定性。
生产和销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往往为该产品的市场需求动向所左右。如果该产品市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能其他的生长点。此时企业选择的新领域，一般是确定性高，风险较小的事业。在其他条件一定的情况下，可以说主业产品市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业运作尽可能稳定下来。
企业内未利用资源的利用泛度。
以上三个因素主要表现在企业外部，其实企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的，由于作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力，因而企业内总有一部分资源不能被充分利用，对这种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。尤其是当企业内利用泛度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，且不影响主业的正常发展。
企业规模大小。
企业规模大，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。
主业扩张能力与扩张目标差。
具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，就是出于这方面的动机。
以上6个因素的综合分析，可以帮助企业较为科学地策划导入多元化战略的时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。具体的定量分析因企业而异，在此不再详细展开。总之，我们不能简单地认定多元化经营就是馅饼或者陷阱，因为企业的任何一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，多元化战略实施成功的企业自然是吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。
二．对成长速度的管理
企业其次要管理自己的成长速度。追求可持续成长的企业也并不是追求成长速度的最大化，而是追求在一定利润水平之上的合理成长速度。比如企业可以规定成长速度要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度。可持续成长的速度管理的标准不是来自股东或所有者要求的，而是来自于企业本身生存需要的。
可持续成长不同于超速成长。追求可持续成长的企业处理成长速度的原则是有节奏、有规律、有预测地在合理的增长比例下发展。尽管有的企业如深圳华为技术有限公司规定了“要达到和保持高于行业平均，或高于行业中主要竞争对手的成长速度”的原则，但他们并不刻意去制定一个追赶别人的目标，他们在这时的眼睛是向内的：“把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进”。联想公司也是如此。只要能够把自己的工作做好，不断地丰富和完善自己，那么成长就是水到渠成的，这才是企业真正和应该去追求的目标。《超速成长》一书经着力炒作也没能热起来，性急的企业家可能欣赏所谓的超速成长，但我们不大赞成超速成长的观念。超速成长的“巨婴型”企业大多短命的案例已经不胜枚举。长得过快容易掉下来，飞得过高容易掉下来。好比弹道曲线原理，正好有一个角度，可以使炮弹射得最远。这个最优的角度可能就是企业的最优成长速度。
三．对成长力的管理
对成长力的管理可能是更重要的一个方面。成长力实质上是企业成长的潜力。一个企业在成为一个大规模组织的时候，必须以更大的管理努力，使自己变得更加有活力和有效。比如必须使企业的知识资本增值大于财务资本的增值，使企业成长的牵引力处于比较充足的状态；必须使企业有足够的机会来吸引人才等。机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。一般来讲，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。企业只要加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快企业的成长。
很自然，现实企业的成长是处在多种力的相互作用之中，而不仅仅是牵引力。既有形成促进因素的力，也有形成抑制因素的力，还有形成支撑因素的力。强化促进力，调整抑制力，巩固支撑力，可以说是成长力管理的核心。比如分权是强化成长的促进力，但只有当企业的员工真正地认为自己是企业的主人时，分权才会有基础，没有这样的基础即支撑因素，权力分下去就会乱。整合的企业文化是权力分化的基础，没有对企业的认同感，就不能分权。再比如，实行事业部组织时也是如此。对组织进行事业部制改造的目的一般是提升企业的扩张力，但企业又要对这种扩张力进行管理，比较常用的原则是放开周长，控制圆心。如果控制周长，事业部就无法发展，但如果不控制住圆心，事业部的扩张就会乱套。
企业成长的动力主要是讲凝聚力，这种凝聚力不具扩张性。凝聚力强的企业并不一定有效益，还要扩张，扩张本身就是一种耗散，就会产生矛盾，控制矛盾，有效地解决矛盾就会产生企业成长的动力。可持续成长的企业要有一个良好的耗散结构，凝聚完的东西一定要耗散掉，否则无法产生能量。
四．“适者生存，创者成长”
企业的成长，是一个对环境变化的适应过程。环境的变化及对环境的适应，会引起企业内外两个不平衡，一个是企业与外部环境的不平衡，另一个是企业系统内部各子系统之间的不平衡。
外部不平衡是企业的适应性方面的矛盾，适应性矛盾的解决决定企业的生存，是生死之关系；内部不平衡是企业的创新性（包括整合性）方面的矛盾，创新性矛盾的解决决定企业的成长，是健康之关系。正所谓“适者生存，创者成长”。
内部创新整合可以说是外部适应的派生体，内部创新和整合的目的是为了实现外部适应，这就是先有生存再有成长的逻辑关系。企业只有活着，才有成长的可能。
企业是个活的有机体，环境也是持续变化的。因而在企业与环境之间，企业内的各系统（部门）之间总有一个从平衡到不平衡，再由不平衡到平衡的动态过程。不打破原来的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给企业经营运作造成长期的不稳定，失去建立内部平衡即建立计划和责任制度的基础。这实际是在把握成长中的量变到质变，再由质变到量变的转化过程。
矛盾是推动一切事物发展的原动力，也同样是推动企业成长的原动力。有矛盾才有动力，才有生命力。解决了矛盾，动力就出来了。我们经常看到有些优秀企业中同样问题很多，这应该说是很正常的。如果一个公司停止发展了，那么内部问题也会消失掉，但竞争力和扩张力也就消失了，企业也就无从生存下去了。对企业成长的方向、速度、力量的管理以及成长中的平衡与不平衡的管理实质上就是对矛盾的管理。有关这一点的具体讨论我们要在下一章进行。
总之，企业的成长与扩张，不是无原则的本能冲动。对于一般企业来讲，坚持“六个有利于”的原则是可取的，即有利于企业对环境的适应，有利于创新的出现，有利于核心竞争力的形成，有利于企业组织与文化的整合，有利于潜力的增长和有利于效益的增长。 学习了 学习了
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