对企业“管”与“理”的思考
对企业“管”与“理”的思考公司开展的“强化执行，规范管理”主题活动快一年了。基层各单位、项目部宣传动员、营造气氛；深入学学、加深理解；突出重点、查摆问题;制定措施、逐个整改。这次活动目的明确，切合实际，收到了一定的效果。
公司逐渐向规范化管理迈进,管理和执行共同融入到一个空间，以前那种传统管理的思想开始转型，逐渐向组织精简化、管理规范化、目的驱动化、沟通开放化、数据云端化方向发展。企业领导也开始从行政型领导向管理型领导转换，并开始着力搭建企业、员工相辅相成 共同成长的平台，以资给每一位在这个空间中生活、工作、学习的人物质的满足、精神的鼓励、技能的支持。
与之相反的是仍然有个别基层管理者依然固守着自己的“控制权柄”，骨子里始终如一的考虑的是如何“管”住别人，追求的是一种“统一”，而很少思考管理的目的，什么样的管理才是有效的，什么样的管理才会激发人的主观能动性。在这种强烈的控制欲下，产生隐性对抗和冲突就显得很正常了。管理是由“管”与“理”组成的。管而不理，就是“命令”；理而不管就是“盲目”。在现代汉语规范词典中，
“管”的解释为：管理并统辖；负责某项工作或事务；参与、过问；“理”的解释为：治理、管理；修整；事物的规律、道理；“管理”的解释为：保管并料理；看管并约束；主持某项工作，通过组织、领导等手段使工作顺利进行。为了认识管理的目的，就必须去理；为了实现管理的目标，就必须去管。"管”与“理”必须有机的结合，才是真正意义上的管理。
按照对“管理”一词的解释,我们是否可以将“管”与“理”之间的关系理解为：在掌握了事物的发展规律及其道理的前提下，通过制订、整理、修整出符合本企业发展规律的一系列可持续改进的管理理念、管理方法和管理制度。并将其通过各级管理职能组织通过各种手段使各项工作顺利进行。
首先：“理”顺规律，任何事物的发生和发展都有其必然的道理和规律，所以作为企业的管理者，一定要为本企业制定一个发展目标或一系列的发展目标，并从中找到企业发展的规律，制订出本企业的管理理念，以此为核心，编制出一系列的管理制度、管理表格以及培养与之相配套的有效的管理队伍，并在管理的过程中对现行的管理制度进行不断的、持续有效的改进，以求达到最佳管理效果。符合客观规律的、符合企业发展需要的企业理念和管理理念才是一个企业制定各项管理制度的根本。
第二，“理”顺层序，管理就如同游戏一样，在管理的各环节之间是有层序、有规则可寻的，必须理顺各管理层序、各管理环节之间的关系（尤其是管理者于被管理者之间的关系）：领导者与管理层之间、管理层各职能部门之间、领导与员工之间、各职能部门与员工之间的关系，只有这样游戏方可进行下去，管理才会顺畅。在这中间有垂直管理的关系和原则、有横向管理的关系和原则，如何理顺这些关系非常重要。
第三，“理”顺制度，管理制度的制定是按照一定层序、一定逻辑规律进行编制的，管理制度的编制是按照一定的管理思路和管理方法，结合企业的特点而进行编写的；同时，在编制管理制度时一定要站在“理”上。制度的内容不但要符合国情、民情，要符合企业发展的需要和现实使用的需要，要顺理成章，要严谨细致，要环环相扣，更要符合国家法律法规的要求。制度的制定要合理，要有可操作性、可执行性、可修改性、可完善性，不能制定无理要求的制度。一个企业有很多部门，各部门的职能不同，其所承担的责权利亦不相同，所以一个部门的制度只适用于一个部门，为此编制制度时还要考虑到与其他部门的衔接，避免发生不必要的冲突。另外，制度的编制要有前瞻性，在一个阶段内可能还使用不上，但是随着企业的发展可以进行不断的修订，在需要的时候可以马上投入使用。
如果只是简单的从一套制度中断章取义的抽取其中一部分或多部分实施到管理工作中，往往造成在执行的过程中出现这样或那样的偏差，要么干脆就无法执行和实施。“理”顺的制度是进行有效管理的得力工具，是企业发展的保障。
一、企业发展不可能“突变”，管理者要明白“我是谁”
企业管理的主要对象是自己的员工和与企业合作的方方面面的人，他们具有主观能动性，管理者在追求管理科学性的同时，必须把人性化作为重要的内容，否则，没有人的主动参与，科学性就要打折、受阻，甚至遭到反对。仅凭几个制度，凭着以身作则，凭着满腔热情，想改变一种混乱无序的局面是不行的。企业应立足于调动人的工作积极性。
企业发展是一个循序渐进的过程。这种渐进过程，会对一些管理者的思想意识、管理理念、行为方式等产生一定的冲击与改变。对于成人来说，有时这种改变是一种痛苦的过程，需要与以往的“我”进行斗争。企业管理在一定时候会反复出现同一种问题，就是源于人的思想与行为的复杂性。发展是在现有基础上进行的，这与人的成长规律和企业管理规律相一致，是渐变的过程，急躁不得。“跨越式发展”、“创造管理的神话”之类的语言，只能是文字游戏而已，本身就欠科学。企业发展是不可能“突变”的，有时还会出现低谷，更不可能追求所谓的统一。最高管理者除了要改变急躁的心理、树立正确的发展观以外，还要不断反思并改进管理方法。
在这个过程中，要明确定位自己的角色，知道“我是谁”，切忌用简单的、过分行政化的方式履行自己的职责，不要苛求和寄希望于短期效应，而应理性地研究问题、找准解决问题的契入点，用近乎无声息的方式影响和改变某些消极因素的影响。
二、刚柔相济，规范中有灵活，切忌口号、运动式发展
强调规范是非常有必要的。在管理之中有一种奇怪的现象：群体无意识。面对地面上的一块垃圾，第一个人走过去，第二个人便很容易也走过去；前面一个人带闯红灯，后面的人就会尾随。群体管理需要用规范性的要求进行约束，这与人性化管理之间并不矛盾。人性关怀是在制度与法律的框架内的自由，规范管理是打造团队必需的。管理就是引领，好的制度就是要引领人们在遵循一定规则的基础上共同向着目标努力。
管理是一项充满着艺术性的工作，充满着个性与灵性，过分追求整齐划一的要求，不利于创新精神和创造能力的培养。管理需要智慧，这种智慧不是“玩手段”、“迷惑人心”，而是立足于现实的合理需求。如这次主题活动中大家查找出了我们有： 1、学风不正,学用脱节。 2、调查研究不深入,不注重解决实际问题。满足于看材料、听汇报,调研时蜻蜓点水、走马观花,没有真正深入员工、深入实际了解情况, 3、 搞“数据经济”,重眼前轻长远, 重增长轻管理,重局部轻全局, 忽视了企业发展质量, 4、定制度不切实际、违背规律。有“一刀切” 现象,与实际脱节;有时不按市场规律办事, 对明显不合适宜的措施不及时调整;有时朝令夕改, 5、抓工作虚张声势、落实不力。为了完成指标虚报浮夸、欺上瞒下、弄虚作假,重形式轻实效,重部署轻落实,习惯于打电话、听汇报,热衷做“亮点”工作而忽视了基础管理;以会议贯彻会议、以文件落实文件,会风文风不实,空话套话多,参会人员范围过大，陪会现象比较严重。“大企业病” 比较普遍, 管理部门繁多,设置不够科学,职能交叉重复,层级多、流程长, 为了管控而管控,服务意识不强,门难进、脸难看、事难办,部门之间互设壁垒,过分强调部门利益。项目管理简单粗放,重使用、轻维护、轻营销,物资采购价格、工程造价等明显偏高,资源利用率低等等，这些问题就需要及时整改。也许有人会想，按统一的要求、一个标准、一个步调去干一项工作不是更能实现共同进步吗？其实不然，这并不符合事物发展多样化的规律，没有考虑企业的差异和现场的不同情况。如果管理者采取强制的办法，最后只能实现形式上的统一，大家自有应付的办法。
三、激励为主，管理要留“余”，给大家缓冲、思考的空间
前段时间，“事事有人做，人人有事做”、“无缝隙管理”之类的提法备受推崇。试想，每一件事情都要人去抓，每一个人都要把自己抓的事情抓实、抓好、抓出特色，这现实吗？也许，这只能是一种理想的状态。
企业管理是一项复杂的系统工程，也是一个不断发展变化的动态过程，我们不可能将员工都纳入“管道”实行自动化的标准管理，这有违人性化的要求。而且随着民主意识的不断增强，“统得过死，管得过严”的挤压式管理越来越不适应发展的潮流。
管理要留“余”，就是要在管理之中留有一些发展的自主空间，让员工在繁忙的工作之余休息、释放、学习、思考，让身心有一片宁静自由的时空。毕竟，在繁忙紧张的工作之下，人的韧性是有限度的。很多所谓的大企业，员工纷纷要求调走，“受不了”、“太累了”成为一些员工的肺腑之言。
无数事实证明，管理者是否留给大家思想碰撞的机会对一个要落实的方案会产生截然不同的后果。中国式企业的管理是无法绕开“顶层设计”的窠臼的，这在当前的管理形式下是无法回避的做法，这种基于智慧人士的设计或许已经成为推动一项工作的首选方案。但是这种“顶层设计”的方案在实施过程中，很容易被专权思想裹挟，好多实例证明，很少有管理者会在彰显自己权力的空隙中坦然走过，他们的“控制欲”会在这个过程中得到全面体现和满足。我们不能盲目诟病这种做法，重要的是一定要反思这种做法
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益 与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
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作者：张志坚
单位：汉中九冶钢构公司
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