【已见刊稿件】“零对标”让班组安全管理可知可控可防
“零对标”让班组安全管理可知可控可防河南永锦能源云盖山煤矿一矿工会主席李振强
“从零开始、向零奋斗”是河南能源化工集团的安全文化理念，为了把“零理念”融入到班组现场管理中，使文化理念真正成为班组员工自觉秉承的工作目标和奋斗目标。永锦能源云盖山煤矿一矿运用“零对标”管理法，把隐患排查、质量达标、行为规范等现场管理内容，通过班组、岗位层面的岗前交接班排查、岗中目标管控和岗后隐患排除“三检查三确认”工作流程，使隐患治理通过岗前预控、岗中管控和岗后总结“三过程”管理，做到人人、事事、时时、处处可知、可控、可防。不仅加速了文化落地生根，使现场隐患发生率环比平均下降了42.5%，杜绝了零打碎敲事故的发生；而且班组“自理”能力也得到了有效提升，23班组长分别荣获公司“劳动模范”、“安全生产标兵”、“优秀班组长”，4个班组还被河南能源化工集团树为“工人先锋号（示范）班组”。
一、学理念要深刻掌握理念的内涵。
“从零开始向零奋斗”实际上就是从工作起点到终点的“闭合”管理过程，也就是“0+0+0……＝0的算术过程。安全工作是一个复杂的系统工程，它离不开事前预控，事中管控和事后总结三个过程。在这个过程管理中，作为区队、班组、岗位要做到安全生产事前预控“零起点”，离不开工作前认真细致的对上月、上日、上班存在的隐患进行认真细致的排查、整改，对预见的危险源制定预防措施。“从零开始”就是把这些事前存在风险降到“零点”；事中管控，也就是班组在安全生产组织中，职工在安全生产操作中，要一丝不苟按章指挥按章操作，要通过人人之间的行为规范，把安全生产过程中的风险控制在“零位”；只有事前预控和事中管控都达到了“零风险”时，“零事故”才能最终实现。
为此在“零理念”对标管理中，我们把零起点、零过程、零目标作为一个“闭环”周期。统计方法上运用了“流水记账法”。把区队层面“月初安全工作规划”为起点；“月中安全措施执行”为过程和“月末安全效果盘点”为终点，为11个区队建立了安全工作“三盘点”管理台账。把班组、岗位层面的“三检查三确认”为一个“闭环”周期。把交接班“岗前安全工作确认”为起点，“岗中安全操作控制”为过程，“岗末安全工作盘点”为终点建立了班组岗位“三检查三确认”登记台账。使“零理念”通过台账跟踪管理做到有标可循有标可依。
二、用理念要做到意识和行动上的“同频共振”。
安全工作不是某个部门的事，而是一个群防群治的系统工程，离不开广大群众的参与和支持，如果群众不参与，只有领导喊、部门做，纵有三头六臂，也不可能做好安全工作，只有将安全理念深深植根于群众之中，变“独角戏”为“集体舞”，才能使安全工作在管理中形成“同频共振”。
在管理上为了使区队、班组、岗位这些分散的“小闭环”最终罗织成一个系统性的“大闭合”。我们出台了《云盖山煤矿一矿班组建设“三零无缝对接”管理实施办法》，通过点与点、面与面、线与线的“零对接”管理，把“零对标”通过“穿针引线”的办法归纳到各个系统，最终形成了一个横向到11个专业，纵向到系统、区队、班组、员工四个层面的管理网络。
一是从“目标下达”到“目标控制”采取“联动”管理。在目标确立和控制上，应控目标必须由上一级管理层面根据安全生产管理需求和现场安全状况确定逐级确定，“动态目标”由班组、岗位针对现场交接班实际状况确定；使目标确立口径统一，标准统一，管控指标则由班组、岗位依照标准进行现场管理统计，这样的对标结果能够保证管理上下同心。
二是在统计上推行了“零对接”流程管理：（一）是班组、岗位以“交接班”方式实施了“班与班横向对接”，也就是班组、岗位通过“隐患交接班”，加强隐患治理“盲时”和“盲点”的管控；（二）是运用区队长、班组长“巡回检查”的方式，使岗位、班组、区队三级统计台账“上下线纵向对接”，也就岗位、班组、区队在统计内容上，从点到面的统一一致，消除“盲区”管理；（三）是运用班与班、天与天、月与月、年与年”时间段环比对接”，也就是“记账法”中的“承上启下”对接法，使安全工作始终处于一种可知、可控、可防的动态管理状态。
三、突出“四个管控””，强化“零过程”细节管理
细节决定成败，既然“0+0+0……＝0”是一个安全管理“闭环”过程，那么这其中每一个“零元素”实际就是取决安全成败的每一个细节。因此说抓好每一个“零细节”是实现“零目标”的关键所在。为了抓好“细节”管理，我们在管理中按照“树标、对标、达标”三管理流程制定了四条防控措施。
一是运用“目标分解法”开展“树标”管理，按照“干什么，查什么”的分级管理和分岗管理原则，把《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》、《煤矿安全规程》、《作业规程》等现场管理内容，利用“菜单式”分解办法分解到不同的工作岗位和不同工作属性的生产班组，使现场安全管理人人有标准，人人有目标。
二是按照由初级到高级“循序渐变”的管理原则，在“树标”管理进程中，由主管职能科室依据现场环境变化、上级制度变化和行业标准变化，每两个月对标准进行一次修订，使“对标”管理永远与时俱进，与事俱进，确保安全管理做到动态化常态化。
三是按照“人、机、物和谐搭配”的工作原则，以内部的《各工种操作规程》和《各专业作业规程》为基础，制定了《各岗位行为规范细则》，并将《细则》纳入班组、岗位“对标”考核事项，使行为规范由“人治”走向“自控”。
四是把“对标”管理融入职工“手指口述”和班组长“岗位描述”，让职工、班组长通过简明扼要的“数字化安全口述法”和“数字化岗位安全状况概述”法，让班组长、职工对工作中的安全隐患、工作问题熟记于心。
四、运用“两步走”考核机制，让理念与管理深度融合
理念是一种意识，而理念融入职工的工作则是企业的一种管理。在这个过程转换中，离不开制度上的“加压”和思想上的“引导”两个步骤。
一是通过日常考核机制，我们把“零理念”对标管理纳入到矿井、区队、班组三级考核体系。把“对标”管理与区队长、班组长、职工的安全工资进行了考核挂钩。应用初期我们运用 “对比现场查记录”的考核方式，重点对区队、班组、岗位统计中的“假统计”，“假对标”和区队管理中的“假树标”、“假考核”现象进行了考核。通过近三个月的制度上的“加压紧逼”，使“零对标”这种新型管理模式，很快就应用到了现场管理中。
二是把“零理念”对标植入班组建设竞赛活动，用示范选树和示范引路深化推进对标管理。在全矿58个生产班组组成开展了以现场管理无隐患、岗位操作无“三违”、安全生产无事故；任务完成优、质量标准化建设优、班组管理规范“三无二优一规范”为主题的“321红旗班组”竞创活动；在294个独立操作岗开展了以规范化管理优、应知应会优、文明生产优、安全效果优、质量标准化建设优为主题的“五优安全示范岗”竞创活动。通过竞争竞赛不仅让班组、员工认识了“对标”的内涵，也让班组、员工从“对标”中尝到了实惠，使14个班组和18个岗位脱颖而出，被矿井树为“321红旗（示范）班组”和“五优安全（示范）岗”，为企业班组建设起到了示范引领作用。 收到！待编。 请上传图片。 学习 学习
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