述评：谨防步入考核怪圈
述评：谨防步入考核怪圈 ■中国石油管道呼和浩特输油气分公司 赵慧颖绩效管理曾被比喻成管理者的圣经，是推动战略目标实现的有效工具。时下，正处于半年考核阶段，针对听到和看到的一些考核现象，警醒企业，切莫步入绩效考核的怪圈、徘徊其中。——做表面文章的怪圈
流于形式或文案的考核，需要落实的工作却得不到有力执行，考核结果不能真正应用于薪资、培训、晋升和职业发展，这种考核已走入做表面文章、劳民伤财的怪圈。
为了拉拢关系，将不利的绩效结果推到制度或者考核部门的现象，是未能真正认可和理解绩效管理造成的，也就无法发挥绩效考核推动工作落实的主旨作用。
制度不执行、过程不沟通，这些都是绩效管理的“禁区”。
加强绩效管理的制度执行，强化目标制定、绩效跟踪、考核评价和绩效反馈四方面的沟通，会促进员工对考核思路及意义的理解和响应，有效的避免考核走过场现象。
绩效管理的实质是通过管理加强阶段性控制，提高整体目标的实现可能。管理者切不可脱离一线，要让员工的工作过程在管理者心中处于相对“透明”的状态。
——公平性丧失的怪圈
绩效管理的公平性建设，不仅力图从技术层面去解决，还应多从心理、认知层面去化解矛盾。
简单地说：“公平就是一种感觉”。
要把“追求公平”放在实现组织目标的基本面上，去“苛求”尽善尽美，切不可陷入谋求个人利益保护的纠缠。
对绩效不合格的员工给予适当惩罚，是考核的必备手段。谨防在兑现政策、“奖励”优秀员工的同时，对其他大部分员工进行所谓的“惩罚”，引发大部分人与优秀员工的对立。
绩效评估的公平性尤其重要，制度公开、流程公开和评估标准的公开是保证，心理疏导和认知更是关键，从而使“优秀”得到认同，发挥出正面的引导作用。切莫使“优秀”成为“另类”而脱离“群众”。
——走不出物质奖励的怪圈
考核是以人为本，不是以钱为本，它体现着管理层对员工成长的关怀。
通过考核，让员工认识到自身工作的价值，从而提升绩效能力，这才是根本。
留住人才，“薪水”和“奖金”等物质激励固然重要，但不要步入无限制地通过考核、使用物质激励的“怪圈”。
让绩效考核成为公司企业文化建设的价值导向，使考核与培训开发、管理沟通、岗位轮换、职位晋升等相互联结、相互促进。
实际上，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少“薪水”更有激励作用。比如“导师”制度，即是促进新员工快速熟悉岗位职责和技能要求，又是重视老员工、提升其荣誉感的有效手段。
——缺乏有效沟通的怪圈
沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。
绩效管理的过程是一个逐步改善的过程，也是一个依据现状逐步明确的过程。其核心是不断寻找绩效改进的短板，而不仅仅是盖棺定论，作为奖金分配的依据。
若沟通仅仅关注“结果”，将无法起到总结经验、激励员工的作用。
在绩效沟通中，考核“结果”仅仅是讨论的一个出发点，而不是沟通的全部。
要通过考核和沟通，来解决工作中现存和潜在的问题；通过分析绩效结果与目标的差距，来评估原计划的执行，以便更好的确定下一阶段的绩效目标和改进计划，达到改善和提升绩效能力的目的。
让员工充分意识到，只有绩效能力的提高，才是可以持续提高薪酬和进一步职业发展的有效途径，这才真正的实现了有效沟通。
——为了考核而考核的怪圈
考核是手段，不是目的。
绩效考核的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除作为薪酬奖金分配依据之外，对公司而言，它是运营管理改善的基础；对个人而言，是员工培训发展、职业规划的前提。
考核是为了激发员工发展，并整合为公司的成长。若片面的运用绩效考核来“控制”员工行为，往往会引发员工的反感和对抗。
比尔·盖茨曾经说过：“企业管理的关键是要形成管理回路，形成成长的正向反馈机制；考核评价要成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。”
所以，绩效管理的执行重点应放在绩效提升上。
如果技能得不到提升、问题得不到解决，却越来越关注考核、敏感考核，这就陷入了纯粹绩效考核的怪圈，而忽略了沟通和过程管理这个重要环节。
——“关系”主导考核结果的怪圈
员工对绩效结果的不满，容易引起对考核主体的不满。
在缺乏审核监督机制情况下，很容易出现考核成为“关系”主导的结果。
引入越级领导或带队领导审核的机制，可有效的避免特定考核人“一手遮天”的问题。
在出现考核差值较大情况时，由考核人给出特别的说明，可对考核结果尽可能的反映客观事实提供保证。
关注绩效管理和提升，避免过多关注考核和奖惩，是化解考核中“矛盾”的有力举措。
笔者认为，营造和谐自然的绩效氛围，离不开明确的考核目标、清晰的评判标准、有说服力的真凭实据和及时有效的沟通疏导。偏重短期考核、忽视长期竞争力等无形资产的定量考核，也应引起企业的足够重视。
页:
[1]