【分享】稻盛和夫为什么那么火？！
楚天金报：2014年的6月底，2000余名企业家追了一次热度不亚于世界杯的“星”—日本“经营之圣”稻盛和夫来到杭州，为他们点拨企业经营与人生之道。今天，越来越多的本土商人将目光转移到稻盛和夫身上。他“敬天爱人”的经营理论更具东方气质，其商业人生的精彩程度亦丝毫不逊色于欧美的顶尖企业家—先后创办两家世界500强企业，京瓷50年从未亏损。2011年他的京瓷与第二电电(DDI)合并销售额5万亿日元，税前利润近6000亿日元。
而年近八十时，稻盛和夫又以门外汉的身份去了日本航空，6个月后日航扭亏为盈。而这位企业家，如今还住在一间不过140平方米的房子里，没有保姆，由夫人操持家务。
他的人生缘何至此？中国企业家究竟应该从他的经历中汲取什么？
顿悟
公司首先是员工的
在稻盛和夫的概念里，企业首先是员工的企业，其次，才是股东的企业。
但他并非一开始就这样认为的。
1932年出生的他，从小患肺结核差点丧命，考中学两次落榜，考大阪帝国大学落第，只好就读当地鹿儿岛大学，毕业又值日本萧条时期，找不到工作，绝望至极曾徘徊在一个黑社会组织门口几小时……
好不容易进了一家名为松风工业的绝缘子制造公司，却问题重重。第三年时，也就是1957年，因为要求涨工资及反对人员削减，劳资双方冲突，工会发动大规模罢工。
当时，稻盛和夫因为研制出了一种叫“镁橄榄石”的新型陶瓷，松风工业才拿到松下电子的订单。稻盛和夫决心继续生产，他把手下员工召集起来，“公司现在已经站到了悬崖的边缘，不要说涨工资，就连明天的口粮都要成问题了。特磁科不罢工，照旧生产。请大家支持我。”他拿出大部分工资买来罐头被褥，吃住在生产车间。
稻盛的威信就此树立。也因此，在不为公司新领导层所容之后，稻盛萌生去意，几个同事听说后辞职追随，有人甚至抵押房产支持。
55年前的那个冬天，日本京都，稻盛和夫和他的八个伙伴创办京瓷，在协议上重重按下了手指的血印。
上世纪50年代末，日本的电视机销量突破100万台。这一大背景让生产陶瓷高频绝缘材料的京瓷公司在第一年销售额达2600万日元，净利润300万日元。但第三年，稻盛和夫遇到了他人生第一个管理难题。前一年进入公司的11名工人突然找到稻盛，拿出也有血指印的请求书，要其作出定期加薪水福利的承诺，不然就集体离职。
对话僵持了三天三夜。最后，稻盛没有作出具体承诺，但答应竭尽全力保证工人利益，年轻人才一一离去。
“我突然第一次发自内心地理解了员工要求我来保证他们自身和他们的家属的心情，一下子惊觉到自己肩上的担子有多重。”稻盛和夫在《人生与经营》中写到：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。”
独创
“阿米巴”治理大公司
京瓷创业五年时，公司规模已从最初的28人壮大到了150多人。问题来了，企业初创时人数少可以心连心，那规模变为一百人甚至一万人的时候呢？
稻盛和夫创造了支撑京瓷未来几十年发展的“阿米巴”经营方式。
阿米巴经营的实质是将公司由大变小，通过独立核算制发挥每个人的积极性，寻回小公司精神。
比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人，而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。
今天，在京瓷已经形成3000多个阿米巴组织，阿米巴经营已经超越京瓷，为更多企业学习模仿。
也就是从这时起，稻盛和夫“敬天爱人”的经营哲学初现雏形。“过分自爱而不顾及他人，往往导致失败。治学不精、立业不成、有过不改、居功自傲、因循守旧，皆因过分自爱而起。”这是稻盛和夫的同乡、日本“明治维新”的代表人物西乡隆盛的遗训之一。稻盛和夫牢牢地记住了：“爱人”，也就是“利他”。
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更多细节完善着这套哲学：
1971年，京瓷上市。稻盛履行了当初的大家庭主义，推出员工入股的政策，当时京瓷超过百分之八十的员工都是股东。
创业以来，京瓷一直坚持搞联谊会。1969年20次，1973年45次，1976年56次，1978年60次……稻盛说：“人的心确实变得快，有时也靠不住，但反过来说，世界上也再没有比人心的团结更加牢固的东西。”
“利他”
再造一家500强
稻盛和夫的“利他”不仅仅是指员工，还包括用户、社会。稻盛难免面对质疑，他自己也说：“在弱肉强食的商业世界里，我整天把利他、爱、为人着想之类的话挂在嘴边，不免有人质疑我老是把话说得那么漂亮，背后到底隐藏着什么目的。”
稻盛和夫以自己创办KDDI的实践来说明这个听上去很抽象的观点。
上世纪80年代中期以前，日本通信一直国营，形成了巨头NTT，民众通信资费昂贵。后来政府改革，但民资都不太愿意和长期享有独占地位的巨人共同竞争。“既然如此，不如由我来做吧！”在稻盛和夫的推动下，做陶瓷化工的京瓷决定进军电信市场。此前，他反复思考了半年，确定自己毫无私心，纯为降低国民通信资费出发。
与同时参与电信业竞争的另两家公司相比，稻盛创办KDDI的设备等条件都处于十分不利的状态。但它后来一直走在新的竞争队伍的最前头。
尤其是1986年8月，日本议会修改《电波法》，放开了用于车载电话的移动通信领域的限制。稻盛敏锐地意识到，世界“即将迎来一个无论何时、何地、任何人都可以自由通话的手机时代”。他随即在日本国内各地迅速设立手机运营公司，建立移动地方网络，逐步构建起从长途电话到市内电话都无需依赖于NTT的通信网络。
最终，KDDI经过系列并购后成为了与NTT分庭抗礼的日本第二大电信公司，并进入世界500强。
很多人问稻盛和夫：“为什么KDDI会成功？”稻盛和夫总是这样回答：“因为我们是从为世人服务的宗旨出发的，这种纯粹的动机使我们的事业得到了上天的庇护。”
奇迹
挽日航于狂澜
2010年2月，在日本政府的恳请之下，稻盛和夫以78岁高龄零薪水出任破产重建的日本航空公司董事长。
此时稻盛和夫已经享誉日本企业界，他创建的盛和塾拥有7000名塾生，其中大部分是企业主和中高级管理人员。在世俗的眼光里，没有人是永远的赢家。稻盛从未涉足航空业，一旦挽救日航失败，很可能砸了自己的招牌，“晚节不保”。
殊不知，在上任数个月后，日航就开始扭亏为盈，2010年财年 (2010年4月1日~2011年3月31日)日航盈利1844亿日元，利润率接近14%，双双创下日航最高的历史纪录，这一年日航还做到了三个世界第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一。
他是怎么做的？
1.砍掉50%的航线。亏本的航线从经营的角度肯定要砍掉，但砍掉航线必然会裁员，稻盛和夫只身进入日航没带一个子弟兵，一上来就要裁掉17000人，如何服众？更何况他多年来一直以不裁员的大家庭主义著称。解决方案是，发动盛和塾塾生拥有的6000家公司积极安排日航下岗人员工作，最后这17000人只有170人没工作；
2.高管不换思维就换人。稻盛和夫当年年近八十，每周五天工作日，去公司四天，挨个找高管谈话，晚上再花钱请他们喝酒。最后日航的高管也被他换掉一半，而竟然没人对公司感到怨恨；
3.维护和灌输正气；
4.将重建的日航拔高到提振民族精神的高度，刺激员工荣辱心；
5.引入阿米巴经营成本控制到人头；
6.回归服务业的本质；
7.将准点率细化到秒；
8.号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工……
【本文来源：荆楚网-楚天金报】
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