学习型组织与持续改善
作为经营者或者管理者，你是否是一个贪婪的学习者？你是否试图将从其他行业中学到的知识应用到自己的企业中。更为重要的是，个人学习的资产是否成功转变为公司的资产，个人学习的习惯是否转换成了组织的学习氛围，这些都是成为一个学习型企业是实施精益生产的首要条件。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；扁平式结构；自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色。
戴明的PDCA（规划、执行、查核和改善行动）管理模式本身就是一个不断循环改善的过程，精益讲究主动发现潜在浪费和问题，甚至是正处在萌芽期的问题，然后通过持续改进消除浪费。为每一个使用或受益于这种方式的制定一个标准，并获得他们的通过。这是将个人资产转变为公司资产并使企业不但得到发展的好办法。
美国的企业管理模式是典型的精英管理模式。企业的成败取决于公司决策层的战略。日本、德国为首的制造型公司，则是由全员参与的管理模式。众所周知，公司的等级观念在日本企业虽然非常严重，让人觉得日本企业的上级差别很大。但据刁东平老师的经历，以上都是表象给人造成的错觉。事实上，日本大多数企业最高层管理人员和最基层的人员在同一个食堂、同一个区域用餐，服装和服饰也没有差别。注意，台湾和国内民营企业在上面的差异非常大。一个受人尊敬的高层领导和基层工人的工资水平差异也不大。在其岗位上，一个基层的工人对如何改善这个工序的效率具有很大的主动性。公司也建立了一整套的机制来鼓励这种行为！在日本松下，刁东平经常见到一个老员工对年轻员工善意的训斥，年轻员工往往只有点头的。刁东平认为，日本企业的管理人员和基层人员的巨大差异实际上是在对长辈尊重的传统上。理解这一点，就会理解为什么备受批评的年功序列制，在传统日本企业还大有市场！虽然刁东平并不支持论资排辈的年功序列制！
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