许厂煤矿：矿区成为大市场
近日,山东能源淄矿集团许厂煤矿综掘工区掘进工孔利升井后,来不及吃饭,先到结算中心查看自己的当日工资。在电脑显示触摸屏上,他进入“内部市场化综合管理信息系统”,动动手指,就知道当天挣了多少钱。许厂煤矿整合工资结算、材料审批、设备租赁、物资超市等软件, 实现数据资源共享,建立了市场化管理信息平台，实现了海量数据的信息化处理。职工上井后可以通过触摸屏终端,直接查询当天的结算工资。领导可以通过移动平台、手机终端等，随时随地查询内部市场运行情况及相关数据。
“面对宏观经济形势趋紧、煤价连续下跌的严峻形势，我们坚持内涵发展、创新发展，把内部市场化运营机制作为激发内因、爆发内力的最强‘引擎’，增强了矿井活力和市场竞争力，提高了抵御‘寒冬’的能力，走出了一条市场化运营的新路子。”许厂煤矿矿长、党委书记徐同科介绍。一季度，在外部市场持续恶化，内部生产条件复杂的情况下，该矿通过内部市场传导外部压力，商品煤完全成本比预算下降39元/吨，利润超额58万元。
在应对危机中寻求生机，必须敢于突破传统路径，加快转型发展、创新发展，靠激发内生动力来强健“体魄”，抵御各种风险和挑战。基于此认识，许厂煤矿积极探索以全面预算管理、全员绩效考核、全面对标管理、全面质量管理和全面风险管理为基础的内部市场化管理，形成了具有许厂特色“5+1”管理模式。
“我们充分发挥信息技术的作用，研发了具备11项功能的内部市场化全面结算管理信息系统，实现了价格制定及时、准确、合理，提高了结算速度，达到了内部结算公开、透明。”许厂煤矿总会计师梁奉跃介绍。
他们由原来的一级市场，着重向班组、岗位延伸，形成了矿对分口、分口对区队、区队对班组、班组对岗位的四级结算市场。以各类定额为基础，他们综合测定出近10余万个结算单价，形成了“横到边、纵到底”的内部市场价格体系。
内部市场化后，各单位都算起了“细账”，设备能自修不外委，肥水不流外人田。许厂煤矿以往每年都有整机外出维修，不仅费用多，而且工期长。为此，许厂煤矿成立综机维修车间，以采煤队、综掘队的综机维修骨干为班底，组建了一支专业化队伍，承包了全矿所有的掘进机的维护和维修。
承包方与矿方签订年度承包合同。承包方工资由矿内部市场化结算中心负责考核结算。各承包方按承包合同综合单价，根据月末实际产量进尺结算出总收入，扣除月度实际发生的材料费、内部和外委维修费、事故影响费用及由于达不到合同规定要求所产生的各种罚款后，剩余部分为承包方总工资。
采煤机、掘进机维内部市场化维修，大大激发了承包人员的积极性，形成了“节支增收、超支减收”的格局，也促使职工的思想观念有了一个翻天覆地的转变。“能修复的不用新的，能加工的不做计划，能改造的想办法创新”的理念深入人心。他们千方百计节省材料费用，降低维修成本成为共识。班组、职工“把材料当钱看，节约的材料就是挣下的工资”的意识也显著增强，人人为成本而算，人人为效益而干，有效促进了节支降耗。内部市场化维修，让许厂煤矿减少综机维护人员50人以上，减少人工成本700多万元，设备外委维修费用年节省千万元以上。
在市场化管理机制下，该矿严格按照“收入-支出=工资”的公式结算工资。各区队、班组等为了多赚取工资，采取“长变短、粗变细、宽变窄、厚变薄”的修旧利废办法，最大限度地对废旧物资进行回收利用，减少新材料投入，提高经济收入。
综采工区制定了奖励政策，鼓励各班组回收锚杆盘、锚杆帽以及废旧锚杆，出售给矿机厂，由机厂整形制作后卖给掘进区队重新投入现场。综采工区因此得到了收入，机厂获取了产品带来的收益，掘进区队减少了新材料费用支出，真真正正实现了“三赢”。
内部市场化运作，转变了干部职工观念，激发和调动了广大干部职工的工作积极性和主动性。在工作质量和效率上，由过去“领导安排干、催着干、批评干”到现在“主动干、我要干、抢着干”。以前那种用行政命令手段安排工作的现象再也不见了，形成了各基层单位主动抢活干、找活干的竞争局面，工作质量、工作效率也大幅提高。
综掘工区高振山班在施工过程中，采用窄打宽刷、阶梯式爆破新施工工艺，完成了2个作业循环，不仅提高了工作效率和巷道成型质量，还节约了16卷炸药、16个雷管和1个硬岩钻头。按照内部市场化管理制度，区队当场兑现，把节约的240元材料费全部奖励给了高振山班。无独有偶，矿上对130采区回风巷扩修工作进行竞标，综掘工区中标，该队在保质保量完成当月掘进生产计划的同时，组织人员提前两天完成了扩修工作，全队多增加经济收入5万余元。
不怕你比别人挣钱多，就怕你比别人能力差。内部市场化运行机制，把区队、班组变成了独立的市场主体，谁的经营成果好，谁的工资收入就高。为追求经济利益的最大化，区队、班组处处求精干，人人算效益。掘进工区一名班组长因不会经营，班组挣钱少，职工集体罢免了班长。为实现班组优化组合，该矿首先在掘进工区试点开展了职工直选班组长、班组长挑选职工的“双向选择”制度。
同时，该矿坚持抓住“关键人”的思路，试点推行了矿井单位班子副职绩效考核进市场制度，更加有效地实现了发展责任和经营压力的传导，促进了“企业管理”向“管理企业”的转变。
按照“内部市场化”改革后的工资收入考核办法，许厂煤矿分管后勤的工会主席李明，一下子成为煤矿班子成员副职中工资收入最高的人，比拿得最少的副职高出了1万多元。改革以前，班子副职一般按照正职的80%领取工资收入，大家几乎站在同一水平线上。这次工会主席能拿到比生产副矿长还高的收入，主要得益于他运用的“后勤经济学”。
据悉，许厂煤矿聘请了两家帮厨公司进行食堂经营。矿上职工发现，食堂里面的炒菜数量增加了，而炖菜则明显减少。原来，许厂煤矿总务科经过认真测算，炒菜每份用电0.3度、炖菜每份用电1度，炖菜比炒菜的用电成本要高出两倍以上。改革以来，矿上给总务科下达用电量要比去年下降10%，总务科再把节约用电量指标分解给食堂，这才倒逼食堂在炒菜炖菜上做起了文章。
“我们在充分研究国内外先进企业管理理论和方法的基础上，‘立足市场化，高于市场化’，打造反映市场化精髓，具有鲜明特色的许厂模式。该模式的建立和有效实施，使得科学管理手段与市场机制充分结合、协同运作，推动企业内部市场化管理向纵深发展，推动企业管理向精细化、规范化、科学化的方向进步，进而实现岗位增值、员工增收、企业增效，达到员工素质提升与企业科学、可持续发展。”徐同科介绍。 （弋永杰 严善蒙）
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