打造人才成长的“摇篮”——柴里煤矿全面实施“人才强企”战略侧记
打造人才成长的“摇篮”——柴里煤矿全面实施“人才强企”战略侧记
刘光贤报道：
“非常感谢矿上给我们提供了公开竞聘这一成长平台，给每一位想干事、能干事的员工提供施展才华的大舞台，也使我们每一名竞聘者都能在阳光下展示自我，在阳光下尽显才华。我一定珍惜这次机会，用心、用情、用爱干好这份工作。”日前，刚刚通过管理人员公开竞聘成功的柴里煤矿袁堂井采煤工区副区长薛开科满怀热情地说道。
年仅30岁的薛开科，原来是袁堂井采煤工区生产班班长，自2003年参加工作以来，爱钻研，肯吃苦，由于连年带领班组职工实现安全生产，被矿评为“默默无闻做贡献，安全质量严管理，安全责任担在肩的安全典范”。通过柴里煤矿公开招聘管理人员这个平台，成功竞聘为袁堂井采煤工区副区长。
“公开招聘部分管理人员，个人自愿报名，相关单位资格审查，择优选拔不限人数，党政一把手担任面试考官，结构化面试，现场点评，”这一个个明亮的字眼，触动着每个人的神经，点燃着参与者的激情。经过3天的笔试面试，8名来自基层区队的“精英”最终拔得头筹。
而这只是该矿全面实施“人才强企”战略的一个缩影。柴里煤矿是一个具有50多年发展历史的老矿井，矿老人多，生产成本高，历史包袱重、资源日益枯竭，职工年龄结构偏大，由其是年龄在50岁以上的职工大部分在井下岗位工作，人员递减形式明显，造成人员“既多又少”的现象。部分关键岗位和现场操作工学历层次较低，新老更替之间出现空当，在党政管理人才、经营管理人才和专业技术人才3支队伍建设方面，暴露出了年龄老化、文化层次偏低、知识面偏窄等问题，新生力量“独挑大梁”能力还有待提高。
面对复杂严峻的形势和改革发展的压力，柴里煤矿新班子成立以来，高度重视人才队伍建设，全面实施“人才强企”战略，紧紧抓住吸引人才、培养人才、用好人才3个环节，致力打造人才成长的“摇篮”，为企业可持续发展增添了活力。
不拘一格“造”人才
“治企之要，首在用人。新常态下，随着煤炭市场改革的不断深化，煤炭企业竞争日益激烈。企业之间的竞争归根结底是人才竞争。谁拥有人才的优势，谁就拥有竞争的优势。企业要想在激烈竞争中赢得主动，取得优势，不断发展壮大，就必须大力开发人才资源，全面实施‘人才强企’战略，努力建设一批高素质的人才队伍。”柴里煤矿矿长刘真伦自上任伊始就这样强调关于人才建设问题。
在集团公司人才机制改革的大背景下，如何加强企业战略执行力，更加有效地激活人才潜能，柴里煤矿将解决矿井建设发展的瓶颈难题作为人才队伍建设的突破口，从人才竞聘上岗工作机制入手，坚持“公开、公平、公正、择优上岗；注重业绩、参考学历和工作资历；定岗定责、公开指标；德才兼备、任人唯贤；公开竞争、组织考察、群众公认；不求全责备、不论资排辈”的“六大”原则，变“伯乐识马”为“赛场选马”，着力打造出了一批以一当十的技能之才、实干之才和创新之才。同时，还通过民主推荐和组织研究，加大了人才选拔任用的公信度、透明度。
在此基础上，不断加大人才的培养力度，不拘一格“造”人才。建立了后备人才培养机制，加大了基层区队班组长的培养力度。每季度由矿长组织召开区队长、班组长例会、交流安全生产管理经验，并对优秀区队长、班组长进行表彰奖励；建立班组长“双周沟通交流会议制度”，加强与班组长的有效沟通和深度交流。对后备人才始终采取压担子、轮岗锻炼和外出培训学习相结合的方式，使其不断拓宽知识面，开阔视野，提高工作能力。结合管理技术人员考核，对后备人才进行推荐，选拔工作能力强、政治素质高、年富力强的优秀专业技术人员纳入集团公司人才培养计划，把班组长纳入区队长培养计划，积极从优秀区队长、班组长中选拔人才，分别作为矿中高层管理人员、区队管理人员的后备人选，实现动态管理，逐步形成合理的人才年龄梯次结构。
“我们就是要给人才搭建一块腾飞的踏板，真正做到不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，不拘一格评价、发现、打造人才，为员工成才铺路搭桥。”该矿党群工作部部长、组织人事科科长崔峰在公开招聘时如是说。
广搭平台促成才
“人才培养要理论联系实际，无论是大革新还是小节约，都值得尊重。我们会提供更多的平台和机会，让人才真正将想法付诸行动，把创意变成现实。”该矿党委书记刘永安积极发挥思想政治工作的优势，从各个方面关心、关注优秀人才的成长。
针对每年新招高校毕业生，结合实际为他们开通QQ交友群，与兄弟单位组织联谊会，解决他们婚恋问题。矿井每月拿出经费补贴，解决就餐食宿问题。建立了责任、权利、待遇“三位一体”的激励机制，建立了班组长安全津贴制度，提高区队长、班组长的经济待遇、政治待遇。
创新人才培训形式，广搭平台促成才。采取“内培外训”和“请进来走出去”相结合的方法，实现培训效果最佳化。并通过实施技师、高级技师、金蓝领重点培养计划，完善业绩考核及技能等级晋升考核机制。加大岗位大练兵、技术大比武密度，重新设置了11个专业30个工种（项目）的技术比武活动，建立了季度练兵比武技能提升奖励制度，比武前三名职工每月分别奖励300元、200元、100元（随工资发放）。建立了季度练兵比武实操理论抽考、连带奖优罚差制度。构建了以专业经常性的岗位练兵比武为基础、以矿井年度集中技术大比武为主体，以集团公司职业技能大赛为龙头、矿内外技能比赛相互衔接的竞赛体系。实现了练兵比武的“四个转变”：由年中集中比武向季度大练兵、年终大比武转变；由单一项目的比武向工种综合技能的比赛转变；由过去的少数人参与、专业尖子比武向关键技术工种、断档、紧缺技能工种重点推进、所有技术工种全部参与、工学练赛结合转变；由过去的单一奖励向多重激励并举、多项措施融合助推、上下协力驱动转变。以此构建“培训、练兵、比武、晋级、超越”五位一体的练兵比武、技能提升新模式，促进了职工实操能力提升。
成立QC和“五小”创新竞赛小组，结合生产实际，以创新为动力开展科研项目。组织了群众性“五小”创新成果、节支创效“先进操作法”和节支降耗“金点子”三项征集评比活动。2015年以来共征集合理化建议220项，表彰奖励20项；征集节支创效先进操作法54项；节支降耗“金点子”62个，并对竞赛优胜团队和个人实行了在荣誉餐厅免费就餐一个月的奖励。
让人才人尽其才
为了有效激发职工的干事创业热情，实现人尽其才，才尽所用。柴里煤矿在全面总结以往创建工作的基础上，形成并启动了劳模（高技能人才）创新工作室“4586孵化器”。目前，该矿已建成劳模（高技能人才）创新工作室9个，下设创新创效站15个、创新创效岗4个，骨干成员达到了240多人，覆盖全矿9大专业、64个区队、4000多名职工。
目前，劳模（高技能人才）创新工作室已经成为激发职工创新创效的“发动机”、鼓励职工岗位成才的“加油站”、增加企业效益的“增长点”。2015年以来，全矿各级劳模创新工作室共举办技术培训94场次，培训职工2800人次；师带徒传帮带327人次；完成“五小”创新成果234项，创新创效合计2059万元，为企业抗寒度危、逆市发展作出了重要贡献。
积极开发干部职工的“脑黄金”，让广大职工的聪明才智成为解决各种生产难题的智慧源泉，成立以总工程师为首的创新团队，组织技术人员开展重点项目攻关，围绕优化生产设计，提高资源回收率，防灭火治理，优化巷道支护，以机换人，提高精煤质量，降低自用电量等方面进行立项研究，全面提升创新创效能力，真正让人才人尽其才。
据统计，在生产环节多、采场条件复杂的情况下，有18个区队刷新了安全生产、月度产量（进尺）或降本增效纪录、有102个班组刷新了班产班进尺或班组月度增收节支纪录，涌现出了一大批技术创新人才。
“我们通过全面实施‘人才强企’战略，人才各项机制进一步健全，企业‘求稳求实、稳中求进’的发展总基调也得到进一步升华，逐渐形成一套更完善、更公平、更高效的人才管理体系，促进了人企协调融合、共同发展。”刘真伦总结说。
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