铁道安全，从企业组织细胞抓起
班组是企业最基本的组织细胞，是企业生产的落脚点和发展的基石，班组强则企业兴。杭州北车辆段秉承“抓安全必须抓班组建设、抓班组建设就是抓安全”这一管理理念，上下联动，多管齐下，积极探索、深化班组标准化建设工作，精心培育企业“红细胞”，为企业安全健康发展“强身健骨”。顶层设计
吹响班组建设“集结号”
杭州北车辆段是我国华东地区最大的货物列车车辆检修单位，管辖浙江、上海、安徽和江苏三省一市近200个一线生产班组，安全保证区段达3497公里铁道线，班组设置点多线长分布广，管理难度大。对此，这个段以深化班组标准化建设为抓手，夯实管理底座，提升班组安全自控、自主管理能力，实现管理规范化、作业标准化和安全常态化企业发展目标。
他们打破班组建设原有管理格局，变“职能科室管理”为“一把手工程”，着力突出班组建设的顶层设计，破解班组建设“两张皮”和中间执行力“梗阻”等难题。这个段成立由段长任组长、分管副段长任副组长、各科室“一把手”任组员的班组建设领导小组，坚持“系统抓、抓系统”，由职教科牵头，其他科室按照职能不同进行分工负责、协同管理。同时要求各车间“一把手”作为班组建设的第一负责人，对班组建设亲力亲为、亲抓亲管，全力吹响班组建设“集结号”。
该段经过深入调研、反复推敲，先后建立了《杭州北车辆段VI手册》和《杭州北车辆段班组建设实施细则》等一系列班组建设规章制度与指导办法。他们还按照制度建设、作业标准和激励导向等十三项内容，分段、车间和班组三个层面，分别建立《班组建设工作指南》，明确各层面抓班组建设的方法、职责、任务与目标，形成自上而下与自下而上相结合的闭环管理模式，确保班组建设有章可循、守土有责。
他们从管理规范化入手，重新设置班组，统一命名，使班组设置更合理、更规范。他们为班组长配备了安全质量员、政治宣传员、技能辅导员、经济核算员和料具管理员“五大助手”，并为职工人数较多的班组增配预备班组长和班组型党支部书记，让班组建设与生产分工更精细、更明确，实现班组建设与生产模块化管理。他们还安排班组长轮流参加“能力再提升”培训，邀请老师和专业管理人员为班组“五大员”进行脱产辅导，让班组生产技术骨干更专业、更具战斗力。
树立标杆
培植班组建设“干细胞”
杭州北车辆段根据岗位不同，分别建立了1247套岗位作业指导书，摆放在职工生产岗位上，供职工随时学习参考，全面指导职工标准化作业、安全生产，实现岗位作业指导书全覆盖。他们定期组织班组生产技术骨干开展安全应急处置演练活动，提升班组安全应急处置能力。他们还对班组长的选拔、培训、管理与考核重新修订了办法，提高了班组长的任用门槛、岗位津贴和考评标准，体现优胜劣汰，做到“能者上、庸者让”，促使班组长自我加压、勤于拼搏、勇于超越。
该段制定了标准化班组考评标准，对班组标准化建设情况进行不定期检查和定期测评。为了使考评标准更加结合班组特点与实际要求，按照班组工作性质对班组标准化考评专用标准进行全面细化，对车间特有标准按照车间管理实际予以补充调整，形成“1+12+13”的标准考评模式。每个月由职教科牵头，各职能科室共同参与，对班组标准化建设情况进行随机抽查，并将抽查结果在段办公网上进行通报。他们利用“标准化班组考评系统”，让班组每月进行自评，车间进行复评，各科室再根据检查情况进行考评，提高考评成绩的真实性和全面性。季度末，他们按照“标杆班组”、“优秀班组”、“达标班组”和“不达标班组”四个档次，对班组建设情况进行综合认定。被评为“标杆班组”的，职工在下季度中每人每月能拿到300元的标准化创建奖励；被评为“优秀班组”，职工在下季度中每人每月能拿到100元的标准化创建奖励；被评为“达标班组”，职工不奖不罚；被评为“不达标班组”，职工在下季度中每人每月核减工效挂钩奖励150元。
在班组标准化建设工作中，杭州北车辆段突出“典型引路”，以“立标打样”为抓手，积极培植班组建设的“干细胞”。他们从检修、运用、站修、设备、动态设备五个部门各选定一个班组，作为班组标准化建设的标杆和样板，予以重点帮扶、检查和指导。被选出的五个标杆班组，结合自身岗位实际与上级要求，发动班组全体职工的力量，从制度建设、作业标准和人员素质等多个方面，进行自我创新、自我实践、自我完善，形成行之有效的特色管理经验与做法。段里定期对他们的建设成果进行考查、评定，对形成的特色有效管理经验，在全段同工种岗位上予以推广。
文化护航
注入班组建设“特效药”
在班组文化建设工作中，杭州北车辆段党委坚持“统一配置、突出特色、建好品牌”总体思路，实施班组文化“1173”创建法，促使班组文化准确反映行业特色、工作特性、文化特点，为班组建设注入特效药，促进企业“细胞”微循环。
他们在全段所有班组中开展提炼班组精神活动，要求每个班组通过广泛征集、职工座谈等多种形式，提炼一个能充分展示自身岗位特点、行为准则和工作追求的班组精神，张挂在职工工作场所，让班组精神入眼入心入脑。他们坚持“一个班组一个文化品牌”的创建原则，树典型、创品牌，打造独具特色的“班组名片”。同时，他们还积极搭建七大文化阵地。以班组职工及其家属为主要对象，采用多种形式多角度对全员进行安全文化渗透，搭建安全文化阵地；以工作有计划、过程有记录、结果有数据的模式，搭建生产文化阵地；突出安全优质、节能降耗、修旧利废、革新改造，搭建质量文化阵地；以职责明确、管理高效、职工提“素”、安全受控的模式，搭建管理文化阵地；以班内奖金分配、考勤、奖罚实行三公开，定期召开民主管理生活会等办法，切实维护职工利益，搭建民主文化阵地；以悬挂全家福照片、征集安全亲情寄语、拍摄家人安全叮嘱微录像、召开职工家属座谈会等形式，搭建亲情文化阵地。
他们还搭建人才培养、QC技术攻关和职工兴趣协会三个平台，在丰富职工业余文化生活的同时，又为职工成长成才创造了环境。他们利用导师带徒、以老带新、技术帮扶等，构建人才成长良性机制，并按照高级工、技师、高级技师等梯队，要求职工根据各自情况制定成长规划和阶段性提升目标，把每月的提升目标列出清单，月底检查，用一点一滴的进步促使职工综合素质全面提升。
在班组建设活动中，杭州北车辆段全段干部职工心往一块想、劲向一处使，取得了阶段性成果。乔司检修车间推行工效挂钩奖励计分制管理，充分体现了“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”的按劳分配机制。乔司运用车间借助“一面正衣镜、一块文化墙、一个学习室、一个宣传栏、一个公开栏、一个更衣箱小贴士和一个LYD触摸屏”，形成“6+1”班组文化建设模式，激发了职工学习、工作热情。阜阳运用车间以“打造两个平台、优化四种资源、开展六项活动、追踪两项指标”为抓手，营造了“以岗定学、因人施教、帮教兼顾、立体互动”的培训氛围。
来源：钱江晚报 感谢分享！楼主辛苦了！
页:
[1]