班务和任务“三闭环”创建高效班组
■甘肃华亭煤业集团公司砚北煤矿 李建军班组是企业的细胞，班务和任务的协调，对于每一个企业深层班组显得十分重要。既是保证班长带领组员在培训、成本、安全、质量、劳动竞赛管理中，把班务活动有计划、按步骤，通过细致入微的规范化、科学化、合理化常年开展好，也是班组在实际的现场生产当中，实现班组自治、组员自律，人人通过班务会精心安排，各项工作执行到位，使班务与任务不冲突、不矛盾、不眉毛胡子一把抓，高质量推进高效班组建设“三闭环”管理。
甘肃华亭煤业集团公司先进班组砚北煤矿洗煤厂生产三班，现有职工43人，其中班长1名，副班长4名，安全员1名，工会小组长1名，组员36人。在主洗作业战线最长、设备最复杂、噪音最大的作业环境中，生产三班典型的抓班务不影响任务，抓任务不影响班务做法，值得推广和借鉴。翻开3年来精洗原煤产量的信息：2013年1454251吨，2014年1523522吨，2015年1555669吨的历史记录，安全上连续19年无任何生产事故，他们解决班务与任务之间的成功办法是：
创新管理“零距离”闭环。创新管理是班组的灵魂，在学习中创新，在创新中获取价值。生产三班在班务与任务的创新中，以靠实责任为助推剂，以培养“多面手”技能人才为目标，新老搭配，导师带徒，每一个生产环节都是班长通过班务会真诚沟通、公开公平、科学合理划分出来的，大到任务出色完成，小到区段卫生，有目标，有措施，一个钉子一个眼，任何工作责任在前，激活了班组细胞。
由于洗煤厂设备复杂，一个点出现问题，就会导致地面生产系统影响和井下生产停产。主洗车间307重介浅槽分选机，链板经常出现脱轨，导致停机频繁出现大量矸石、块炭卡堵现象。要处理故障就要先处理矸石及块炭，块炭在设备里不好处理，经常无形中影响生产。生产三班在现场多次观察琢磨，以提升浅槽通位降低介质密度，快速处理矸石和块炭卡堵这一瓶颈，既保证了质量又降低了成本控制，实现了班组创新管理“零距离”闭环，激发人人在岗位成才，“精”字练技术，“细”字搞创新，涌现出了一批批创新生产技术骨干，凝聚了班组战斗力。
消除隐患“零反弹”闭环。生产三班在生产系统点多、线长、面广、设备复杂的运行过程中，把班务与任务紧密结合起来，任务再繁重不影响班务工作。从开班前会、工作过程、班后会，都是通过班长率先垂范，“严”字当头，不断总结、不断分析、不断探讨、取长补短开展班组工作的。以排查关、消除关、复查关隐患排查治理“三步棋”，不放过每一个容易忽视的环节。接班前、接班后、生产过程中，养成“人人都是安检员，个个争做安全人”细心排查隐患。在日常安全生产中，把“隐患就是事故，容人不容三违”的安全理念，作为提升班组建设的突破口。
严格按照厂、班组、岗位“三级”隐患排查与治理制度，建立了隐患排查记录，并把班组隐患排查记录整改设在生产现场，把岗位排查隐患记录设在本岗位工作现场，每天把排查出的隐患，定整改措施、定整改期限、定整改负责人、定复查人和复查结果等详细记录，每天做到宁可停机一小时排查隐患，决不可让机器带病运转一分钟。
为了抓好隐患排查与整改闭环工作，防止隐患排查与整改走过场，生产三班制定出了《隐患排查与整改奖励机制方案》，对作业人员、施工地点、工作范围、上岗要求、操作步骤都制定细致的规定，现场施工必须按部就班、分步实施，无论哪道工序出现质量问题，不管何时发现，都要逆向逐级追查到责任人，层层分析、追究责任。对矿领导、科部室长带班及安检员当天查出的问题，接到隐患通知单后，班组内责任到人，严抓隐患整改与落实，整改不了的及时上报厂值班室，由值班厂长整理、分析，制定措施，落实整改负责人，工作中，人人善于发现安全隐患，获取安全信息，做到隐患“零反弹”闭环管理，堵塞漏洞，促进了安全生产。
狠反三违“零容忍”闭环。利用班务会活动，通过每月一个事故案例演讲，每周一个事故案例分析，每天一个安全警示语学习活动，以班务会拧紧生产任务“安全阀”，以情景化、案例化、防范化，有力的保障班组内人人熟记操作规程、作业规程和岗位责任制，一点一滴渗透到岗位上，落实到平时的工作中，融化到每个组员的血液里。
全班组围绕一个“慢”字，无论工作再忙，生产任务再紧，杜绝了班务和任务眉毛胡子一把抓，分工明确，责任明确，处罚明确。杜绝了工作中赶急图快心理、盲目蛮干心理、马虎心理和“三惯”心理。常年开展联保与互保、反“三违”、“除隐患”活动。严格按照质量标准化的实施细则，从班组到个人，从个人到班组，工作中，形成在安全生产中人人干标准活，干放心活，不断在班组与班组之间寻找差距。按照矿、厂制定的《班组安全管理制度》、《班组评优竞赛考核制度》、《工作效率提升制度》和《职工技能达标制度》，积极发挥班组在安全生产中的前沿阵地作用，不断强化班组安全素质、技术素质，使全班组职工的安全思想意识和安全技术不断稳步提高。对查出的“三违”人员采取停工“过五关”亲情帮教闭环，让其真正认识到“我要安全，我会安全、我能安全”的重要性，坚守住了安全红线。
他山之石可以攻玉
企业中一些班组长会经常遇到“抓安全生产就顾不上班组管理，抓班组管理又影响日常工作”的两难局面。中国运载火箭技术研究院“飞天团队”姿控组独创了“班务任务双闭环”管理法，该法从工作策划到具体实施、再到总结反馈，各阶段班务任务相辅相成、相互促进，实现班务与任务的良性互动。他们的做法会对一些企业班组有所启示。
其具体做法就是将班组综合管理划分为班务和任务两条线，即班务事务性运行管理一条线，任务技术性推进管理一条线，两个管理脉络中的执行信息均需归拢到班组长处，形成新一轮工作推进意见，推动工作顺利进行，进而形成一个班务推进任务、任务带动班务的双闭环回路反馈管理结构——“双闭环管理法”。这种创新班组管理新思路的做法可以尝试、借鉴，他山之石可以攻玉，班务和任务需要班组成员各司其职，共同承担责任，才不会顾此失彼。
这让我想起了索尼公司的故事，1956年公司老板盛田昭夫决定，花高薪请一名优秀技工打破企业当前不利困境。经过层层选拔，最终有两人胜出，一个是有着20年工作经验的老技工，另一个则是刚迈出校门的大学生。
按常理来说，录用有经验的老技工最保险，但老板希望对他们的潜在价值多一些了解，决定让他们两人都试用一个月，再根据成绩决定去留。不过，谁淘汰了公司都会给予双倍的薪酬补偿。两人欣然接受了条件，结果有些出人意料，兢兢业业的老技工被淘汰。“不务正业”的年轻人被录用的关键就是他联合了所有员工的智慧，做出更大的成绩，这正是他的优势。在一个班组里，只有依靠众人的智慧，善待众人的意见，才是一种真正的才能。这个年轻的技工就是后来的索尼副总裁、被誉为索尼第二把开山斧的井深大刚。
这个故事也告诉我们，“一个小意见或许让人不以为意，但如果把众多人的小意见组合在一起，可能会形成足以改变一切的大智慧”。
总之，一个人的能力总是有限的，只有集合众智才能成就辉煌。班组需要激活每一个“细胞”，形成集体的力量，靠全体成员的团结协作，去共同努力来完成各项任务。
中石化管道公司德州输油站 赵明军 因时制宜做好统合与司职
在班组生产过程中，既要承担班务，又要按要求保质保量完成各项任务，因此必须有明确的一条主线统全局，适应在不同情况下的复杂局面。这条主线就是因时制宜，做好团队统合集体作业和明确分工、各司其职。
在河南豫光锌业五厂合金工段生产二班职工的眼里，从不担心班务和任务冲突，因为他们有妙招。班里一共有15人，班长邵利伟在日常工作中，对他们的工作有明确的分工，并且各司其职，两个炉长各负责6个人，赶渣、扒皮、打铲、配料等各个工序培训上岗，充分保证工作效率，同时合理划分设备管理、文化宣传、工会工作等班务和周期性工作、交接班管理、生产目标、质量提升等任务，责任到人。遇到难度大的临时性工作，班组职工请假缺员，生产调整等情况，他们因时制宜，发挥团队意识，抱团工作，有分工地接替班务和任务，克服困难完成工作，形成特色鲜明的班组文化。对于表现良好，负责任，主动接替班务和任务的职工，进行50—100元不等的奖励，鼓励职工自觉融入这个班组团队，分担班务和任务。
“我们这样做的目的就是要一条主线，两头兼顾，认清形势，杜绝职责混乱。”班长邵利伟说道。他们鲜明的班组文化，使得工作效率大大提高，获得了2015年公司度颁发的“优秀班组”称号。
(河南豫光锌业五厂 李小会）