(跟帖969期年末盘点【班组反思】：班组执行力的“新能源”在哪里？
班组执行力的“新能源”在哪里？朱治建
气候要改善，必须开发、使用“新能源”才能治本。班组要营造利于提高执行力的健康、上进、人人争先的大气候，有“新能源”吗？为此，12月15日，笔者采访了成都东车辆段密地列检作业场班组建设专职、技术员杨爱明——班组职工收入分配办法得到职工认同，能最大限度地激励班组管理人员和大多数职工的意愿。
了解得知，这个月以来，该车间要求班组管理人员，对如何提高控制力和执行力的问题深入进行专题调研反思，制定相应对策。目前，班组的收入分配办法，不但没有起到预期的激励作用，相反让多数人产生了消极的情绪。杨爱明直言不讳。
在一个列检班组里，有工长、组长、正号三级管理人员，除工长外，组长、正号和一般检车员的奖金都是以检查辆数为清算依据。由于列检作业方式的特殊性，只能实行“以列定组、以辆定人”的劳动组织原则，在都全勤的情况下，每个人的检查辆数悬殊不大，收入梯度不明显。
组长一月有不超过80元的津贴，正号有不超过60元的津贴，在大家辆数都相差无几的情况下，组长、正号与一般检车员的收入差别小，体现不出组长、正号的岗位价值，使得主动干组长、正号的人几乎没有。工长一月的津贴不够三条10元一包香烟的钱，也使得时间一长，工长就失去了主动思谋管理对策的积极性。在才当上工长的时候，工长们虽然对收入问题不是很看重，只想实现自己在事业上的抱负，但是随着时间的推移，还是在工长位置上原地踏步时，大多数工长也会反过来注重自己的收入，反思自己作出的努力有多大的价值，从而产生得过且过、比上不足比下有余的消极思想。一般职工觉得检查辆数都相差不大，拿到手的奖金也就相差无几，从而感觉干好干坏差不多，多干不如少干。
对以上现象，杨爱明说起就直摇头，认为必须加以改善，从班组收入分配“开刀”。在一个班组里，上至工长下至一般职工，如果都没有主动提高执行力的意愿，班组内部的控制力自然无从谈起，班组执行力就会在无形中失去内动力。
要激励班组管理人员和大多数职工，必须让班组职工收入拉开差距，奖金分配与职工岗位绩效评分挂钩，增加绩效分数的“含金量”，在此基础上，进一步有效地在分配上融入优质优价的原则是一个最好最直接的办法。杨爱明微笑着说，这就是他们准备起用的提高班组执行力的“新能源”。
笔者以为，无论用什么办法来管理班组，目的只有一个，那就是要能最大限度地提高班组执行力，出色完成安全生产任务。在这管理过程中，最能触动职工神经的，莫过于分配制度。制定科学合理，职工认同的分配收入办法，不仅能促进职工有提高执行力的主动意愿，还能让职工养成自觉执行作业标准的习惯，从而发挥规章制度的最大作用——成为安全生产的“助推器”，而不是孙悟空头上戴的金光闪闪的“紧箍咒”。
激励机制很重要。 无论用什么办法来管理班组，目的只有一个，那就是要能最大限度地提高班组执行力，出色完成安全生产任务。
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