【已见刊稿件16~8】深化“三个认识”，让班组细胞迸发激情活力 ---山东电建二公司总
让企业的“细胞”充满激情和活力---山东电建二公司总经理、党委副书记张仕涛谈班组建设
山东电建二公司隶属于世界500强企业中国电建集团。自1952年成立以来，共参建各类电站255座，装机2037台，总容量达7500多万千瓦，施工足迹遍布国内山东、新疆、宁夏、内蒙古、黑龙江、广东、云南等20多个省市，以及沙特阿拉伯、赞比亚、印度、印尼、伊朗、越南、巴基斯坦、苏丹等10多个国家。公司承建的工程先后荣获国家优质工程金质奖、鲁班奖、安装之星、国家优质工程奖、全国优秀焊接工程奖等100多项省部级以上优质工程奖。公司作为全国高新技术企业，拥有省级企业技术中心、核电站常规岛及辅助设施建造工程技术研究中心，拥有省部级以上工法75项。在全国性职业技能竞赛中，7次夺得团体冠军、7次摘得个人冠军。公司先后荣获全国五一劳动奖状、全国电力建设优秀施工企业、全国“安康杯”竞赛优胜单位等荣誉称号。
班组是企业的“细胞”，“细胞”有活力，企业发展才有源动力。目前，山东电建二公司在国内外有46个大型项目部和800多个施工班组，这些施工班组不仅是完成公司工程建设任务的冲锋队，也是一线员工加强学习、交流思想、提升自我的“加油站”。为此，我公司不断加强企业班组建设和管理，形成了“以班组为基础、专业公司为纵深、项目部为横面、公司总部为中心”的安全和质量管理网络，以保证所有在建项目工程安全和质量的持续稳定，实现了企业的又好又快发展。
让班组成为企业发展的“奠基石”
班组是企业生产经营活动的基本单位，企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。因此，搞好班组管理，充分发挥班组作用，是企业经济和社会效益不断提高的根本保证，为此我们主要做了以下几项工作。
选好用好班长，稳把班组管理方向。抓班组建设，公司首当其冲就是选出称职的班长。为选出称职的班长，公司各专业公司本着“能者上、庸者下”的原则，通过科学、民主、规范的选举程序，为公司组建了一支高素质的基层班长队伍。他们具有高度的责任心、踏实严谨的工作作风，在思想道德方面能够起到模范表率作用；善于学习，在技术上处于权威地位，至少能够独当一面；勇于创新，在管理中能够不断涌现新思路，并带领班组成员进行实践；同时，还有良好的心态、开阔的胸怀，善于做群众工作，能够把班组成员紧密团结在自己身边。通过良好的班长选拔机制，一方面，促进了班组素质的整体提高，夯实了公司和谐发展的管理基础；另一方面，也为年富力强、勇于创新、甘于奉献的人才提供了施展才华的空间，促进了员工与企业的共同发展。
强化“刚性管理”，夯实班组管理基础。刚性管理是“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段进行的管理模式。在班组管理中，刚性管理是基础，也是保证。为使“刚性管理”得到不折不扣的执行，我公司各项目部深入开展“班组管理精细化竞赛”等活动，在班组工作中倡导“精细化管理”的理念。认真、深入、有力地贯彻落实各项安全和质量管理制度，细致查找、整改问题，用班组的“零问题”确保了“零问题项目部”的实现。同时，强化班组例会制度，搭建员工信息交流与沟通的平台；持续开展QC小组活动，充分调动广大员工关心安全、解决问题的自觉性与热情；积极参加成果发布会，激发员工的荣誉感和进取心。目前，我公司有34个质量管理小组被评为“全国优秀质量管理小组”。
强化“柔性管理”，提升班组管理水平。我公司各专业公司充分肯定成员在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，充分发挥其“主人翁”的主观能动性。同时，搭建班组成员个人成长平台，采取“请进来、走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励、支持员工学习业务技能、开发自身潜能，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。各专业公司营造和谐沟通的班组氛围，不断增强班组的凝聚力和创新力。公司本着“合理、实用、简洁”的原则，对班组硬件设置进行了统一策划，还编制了《班组建设管理简报》，积极推广各班组的建设经验，以达到相互促进、共同提高的目标，得到了各方业主的高度认同。通过一系列举措，各专业公司的班组建设取得了明显效果，班组管理整体水平有较大提高，为项目部安全和高质量地完成施工生产任务奠定了坚实的基础。
让班组成为一线员工的“加油站”
班组是企业的细胞，是企业完成各项工作任务的实施主体，班组工作的好坏直接影响了企业的稳健发展。为了进一步搞好班组建设、提升班组管理水平，提高企业的竞争力，我公司在各班组开展了“创建学习型班组”活动。
开展形式多样的学习活动。根据企业发展需要，公司明确了班组的中、长期培训规划，制定了具体的培训任务。所有班组根据每位班组成员的岗位职责与知识现状，提出个性化的学习计划和目标，通过整合个人学习，形成团队学习，进而达到组织学习的目的。实现了学习手段创新，采用先进的教育技术，如多媒体教育、互联网教育等。拓宽教育渠道，采用送出去请进来的方式，定期选派职工到专业院校、科研机构、企业等学习培训和聘请专家学者到企业讲学。鼓励职工通过成人教育、在职函授和自学等方式不断学习。
建立学习培训制度。公司各施工班组建立了学习培训制度，科学合理地安排好学习内容和学习时间，解决好培训与工作的矛盾，保证良好的学习效果，使学习培训工作制度化。逐步建立和推广了学习辅导员制度，从组织上落实，经济上激励。学习辅导员是兼职的管理员，是班组长的得力助手，在班长的领导下负责班组培训学习工作。班组制定长期的职工个人学习成才计划，为职工学习成才提供辅导、服务、支持。
充分利用公司学习资源进行培训。如项目部阅览室、资料室、岗位技能培训、技术交流、网络等，有条件的班组在班内建立培训学习库，结合工作及员工知识水平现状制定详实的学习计划，班组长负责学习计划落实。同时还要挖掘内部学习资源，利用好在实际工作中的学习，在干中学，在作业指导书制作、交底、运用中学，在施工运行过程中学，发挥好工程技术人员、老师傅的传帮带作用。结合公司现有的职工信息库，建立职工培训学习档案，掌握班组成员的知识现状和技能水平，按需施教，避免重复教育，造成教育资源的浪费和培训成本的增加。
合理安排培训学习时间。利用班前班后、工程松闲时间、天气等影响造成的工休时间、工序之间间隙时间和公司安排的培训时间等，因地制宜，见缝插针。对于较长学习时间的，安排系统的知识进行脱产培训，对于较短学习时间的，安排工作现场型的、重点的、急需的小型培训。为保证学习效果，公司将创建学习型班组活动纳入班组日常管理考核内容，通过考核，发现问题不断改进，总结经验不断创新，使班组建设管理水平在改进中提高，在创新中发展。在考核活动中，注重发挥榜样的模范带头作用，评学习先进，树学习标兵，组织经验交流会，班组之间相互交流，班员之间相互学习，达到共同提高的目的。
让班组成为建设精品的“生力军”
我们不仅狠抓班组建设这一项目管理的基础，更把企业的核心竞争力从“单个项目的管理能力”转向“所有项目的整体管理能力”，达到项目管理的规范化、标准化、专业化，乃至模型化。通过模型化的管理，实现“样板工程”的“异地复制”，达到提升企业项目整体管理水平的目的。
建造“样板项目群”，发挥示范作用。“样板项目群”内在质量可靠、外表工艺美观，代表着公司的“高、精、尖”水平，在公司内外都发挥着重要的示范作用。我公司全体员工牢固树立“一盘棋”的思想，不断深化“安全质量在我心中、工艺水平在我手中、施工进度在我控制中”等活动。各“样板项目”从进点开始就以“鲁班奖”的标准进行建设，各项经济技术指标均达到验标标准，施工管理水平、工艺质量水平不断攀上新台阶，成为展示公司形象的“金字招牌”。其中，华电莱州2×1000MW工程2号机组，创出了国电同类型机组建筑、安装的最好水平。去年12月6日，国家能源局在我公司承建的大唐滨州电厂召开了全国电力安全生产现场工作会，公司安全文明施工管理和高质量、高标准的机组移交水平得到了大唐、华能、国电、华电、中电投以及相关政府部门领导的一致好评。
抓好过程控制，提升细节品质。我们不断教育班组员工从“注重结果、忽视过程”的传统观念中转变过来，牢固树立“过程决定结果、细节决定成败”的管理理念，认真抓好每一道工序的管理，切实提高过程控制的严谨度，从而达到“质量预控、少走弯路、一次成优”的目标。同时，不断加大对班组技术人员及施工人员的培训力度，努力提高他们的精品意识、技术水平、执行能力和自我约束能力，最终以生产过程的一致性保证了工程安全的可靠性和质量的一致性。
以质量赢信誉，以信誉拓市场。我公司班组员工牢固树立“干好工程就是书写最好标书”的理念，超前策划，精心组织，狠抓落实，打造出的优质“样板项目群”得到了各方业主的高度评价，赢得了在国内外电建市场上的良好信誉，从而发挥了良好的市场保证作用。天津国投北疆二期工程3号机组、中广核广东阳江核电5号机组等项目，都是“以实际行动书写标书”的典范，为公司赢得了广阔的后续市场。
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