用“制度文化”助推执行力提升
北京（呼和浩特）分公司党委书记、副经理 段军习近平总书记强调，从严治党关键在严格执纪，制度的生命力在于执行，再好的制度不执行、形同虚设，就一定会形成“破窗效应”。
企业的管理何尝不是如此，管理文化需要通过内化于心、外化于行、固化于制得到传承和践行。良好习惯的养成，制度也就成了一种文化传统得到了传递。
管道公司北京分公司这个经历了40年风雨的输油气老单位，面对任京和长呼线较大的安全环保压力、员工数量多且高龄化的人力资源结构性突出矛盾及基础管理和技术实力相对薄弱的员工队伍，在经营发展过程中，用“制度文化”助推企业执行力的逐步提升。
古话常言：“基础不牢，地动山摇”，企业管理犹如万丈高楼平地起，基础很重要，这个基础就是制度及制度的执行。
分公司用“绩效考核”检验制度执行的力度。他们提出，绩效考核工作就是要解决员工提出的“为什么”问题，对工作的推动作用和管理水平的提升是开展绩效考核工作的最终关注点。
严格的管理、收到实效
2012年长呼线投产，分公司大力做好“培训、转移”两篇文章，从矿区后勤岗位和市场单位调集人员进行了三期转岗适应性培训。在“从市场单位向生产运营单位转变”的过程中，分公司把基础管理的精细化作为一项文化实践，融入到职工的职业道德建设和岗位行为养成之中。
2013年“三会”上，通过并出台《分公司奖金分配方案》，2014年“三会”上，发布并推行《标准化作业手册》、《科级干部退出管理办法》等六项实施细则，2014年分公司专业会上，继 “三会”发布的“四位一体”干部考核体系后，再次发布《安全行为奖励办法》等十四项管理规定，对E版体系文件进行细化，对一体化手册进行补充，使得工作开展有依据、制度执行有尺度。同时，制度发布科室采取逐站宣贯和集中培训等方式，讲解制度要点，规范员工行为和日常管理工作，确保制度要求落地、收到实效。
在分公司的绩效考核中，严格执行一体化手册中工作指引表评分标准，对制度要求的落实结果进行量化考核。考核后依据留存的过程资料，统计分析出共同点和个性问题，作为修订工作要求和评分标准的依据，实现着PDCA的良性循环。
分公司以“工作要求更加切合生产实际、评分标准更能衡量管理水平”为原则，进行了四次考核标准的修订工作。通过持续的完善工作标准和考核要求，堵塞存在的管理及考核漏洞，促进执行能力的不断提升。
细化的过程、促进提升
分公司建立了“四位一体”干部考核体系，执行一线员工年度考核科员、半年考核科长和科室、机关季度测试一线员工技能的方法，分别辅以不同的权重，将考核结果与奖金发放和干部任免挂钩。
每次的季度考核，都是一个检查和培训相结合的过程。科室人员在逐条核查工作记录过程中，针对基层站队存在问题，在开具问题清单的同时，现场培训宣讲体系规定，布置安排整改过程。机关科室也利用绩效考核平台，无缝对接工作开展过程，密切科室间协作配合。问题单位能够按照“主考官”的要求，有的放矢的落实整改工作。
分公司严格问题整改的验证工作，对检查中发现的重复问题进行双倍扣分，这项举措的执行，有效的促进了管理水平的逐步提升，“低、老、坏”现象得以好转。在夯实基础管理工作的同时，管理人员的执行力得到了全面提升。
科室对站队的考核，在2014年一季度83.42分基础上，每个季度得分分别以3.5分左右的比例递增；机关科室在一季度91.87分基础上，二季度增加0.5分，三季度增加3分，问题数从二季度的225项减少到143项。岗位员工应知应会考试成绩，从第一次考核的68.25分，逐步递增，到了第四次考核就长到81.17分，这说明绩效考核起到了管理提升的目的。
分公司将考核手段和访谈方式相结合，通过细致入微的检查和座谈，宣贯企业目标和公司发展战略，向一线员工听计问需。倡导员工以“我能为企业做什么”为主题开展讨论和演讲，激发和传递正能量，促进了管理水平的提升。
实在的落实、凝聚力量
分公司职能科室发放的《工作督办单》和小信封工作提示，辅以日常工作在绩效考核中的硬兑现，对工作落实的及时性和落实效果起到了很大的促进作用。“扎扎实实的落实各项工作”成为提升机关工作作风的“习俗和约定”。
科室对站队的考核，将设备设施管理及厂区环境的好坏作为衡量管理质量的尺码。对科室的考核，八科室间平均分配考核比重，强调协作配合的重要性。分公司上下形成了“基础工作的不落实就等同于执行力不到位”的制度文化。
对科室的考核，除依据工作指引表考核标准打分外，还把基层站队员工对各科室每位成员的服务和技能评判打分结果，纳入科室绩效考核分值进行核算。对站队应知应会测试综合成绩在全线站队平均分以下的单位，以每低于平均分1分扣除0.5分、最高扣5分的比例，进行站队总分值兑现。
分公司在激励员工个体的同时，注重凝聚团队的力量。面对考核结果，紧紧抓住“不落实的事”，严肃追究“不落实的人”。对没有按要求解决的问题、没有按制度和措施落实的漏洞，一追到底，进行严格的绩效奖惩兑现。两年的季度考核，以不同地域相同岗位收入差距约30%、相同地域三线后勤服务人员与一线操作人员收入差距约25%的比例，实现了三线与一线相差5万元的经济杠杆调节功能。在相同岗位间，就分别以季度高低相差2400元的激励政策兑现了绩效奖金，同时，根据员工工作能力和个性特点，2014年调整了16名中层干部岗位和100多名操作岗位员工，2015年对年度综合考核后三名的科职人员进行了免职处理，实现了人力资源的合理调配，促进了企业执行力的逐步提升。
美国管理学者史蒂格曾说过：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。”
分公司用严格的绩效考核手段，来验证制度的执行力度，推动员工执行力的提升，正是基于这个道理。通过细化目标任务、细化考核标准、细化监督检查，很好的诠释了“夯实基础、狠抓落实”的工作作风。制度文化作为管理文化不可或缺的重要组成部分，已深度的融合到了北京（呼和浩特）分公司的经营管理和改革发展进程中，并继续起着长足的引领和支撑作用。 学习了 谢谢领导支持。
管理文化需要通过内化于心、外化于行、固化于制得到传承和践行。良好习惯的养成，制度也就成了一种文化传统得到了传递。
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