中国运载火箭技术研究院-航天材料及工艺研究所

casc703 发表于 2016-7-13 22:38:26

                                                      研精毕智厚积薄发
                                                ——记研发组圆梦金牌之路
                                                                                                      孙宝岗

梦想启航
   2013年年初，我从低密度组平调到研发组任组长。从在车间的定位、实力上来说，两个班组属于不相上下的重点班组，甚至在规模上研发组更胜一筹。但当我离开低密度组的那一刻，我很清楚我将失去的光环：承载着703所殊荣的第一个“金牌班组”、第一个“长征班组”、唯一一个集团公司“六好班组”的班组长将不再是我。
   是循规蹈矩按照研发组过去的模式走下去，还是继续追逐我心中的梦想？我内心深处渴望我们的工作环境有“家”的感觉，渴望我们的每一名员工都有自己的奋斗目标，渴望我们的班组欣欣向荣、充满蓬勃朝气，受人尊敬并有荣誉感的集体……但要实现这些梦想，要付出很多努力，甚至会作出一些牺牲。在我犹豫未决时，工会领导鼓励我：“你应该把‘六好班组’好的模式和方法运用到现在的班组管理上，提升研发组整体实力。这样才能证明你具备六好班组长的管理水平，而不仅仅是你原来做过‘六好班组’的组长而已。”在工会领导的鼓励下，我暗下决心，一定要尽自己最大努力把研发组这块试验田搞好，继续追逐我的“金牌”梦。
路漫漫其修远兮。不论追逐“金牌”梦的道路是多么坎坷，既然目标已定，就要毫不犹豫地走下去。我相信行动的力量，很多困难在行动面前都不堪一击！作为一名普通班组的班组长，我开始行走在争创金牌班组的路上……

从打造整洁温馨的 “家”开始
   刚到研发组，就感受到了与低密度组在现场管理方面存在着明显的差距：生产现场不够整齐。生产现场经常存放着暂时不用的工装，占用了狭小的生产空间，造成安全隐患；操作人员自己保管工量具，他们认为这样使用起来方便，但实际却是经常需要花大量的时间去寻找这些工具。有一次，生产中急需一个M12的吊耳，一名骨干操作人员愣是翻遍所有的柜子，找了半个多小时都没有找到，其他人都僵在那儿变成“木头人”了，严重影响了生产效率。
   生产现场是否整齐规范将直接影响到产品的质量、生产效率及大家工作的安全性和心态的积极性。我根据多年在低密度组搞“6S”的实战经验，对研发组的现场管理制定了更符合班组实际的方案。
首先让大家深刻意识到班组现场“6S”管理的意义是为了高效安全地生产，而不是为了应付检查，需要大家长期的坚持并养成习惯；其次，搞“6S”应对现有资源进行有效处置，充分利用现有资源，查漏补缺，避免浪费和闲置；再次，生产现场物品的摆放应符合班组生产实际情况。物品摆放位置和形式应根据使用频率、轻重、价值大小等因素进行定点可视化存放，符合操作人员在使用和存放物品过程中易拿、易放及易保管的工作习惯。
研发组生产现场6S行动开始了。现场清理、整理需要占用大量的人员和时间，短期内会对大家手头的工作造成一定的困扰，若组织协调得不好，可能会弄巧成拙，尴尬收场。为此，我组织时间充裕、精力旺盛的年轻同志成立了一支青年突击队，我和他们一起，利用生产空余时间、业余时间加班进行现场的清理、整理工作，每天坚持干一点，日积月累。
   积跬步而致千里。不到一年的时间，研发组生产现场终于焕然一新：洁净的地面、宽敞的操作空间、醒目的安全生产警示牌、货架的整齐有序、物品工具的可视化存放、大家每天习惯性地清扫现场……班组现场终于有了“家”的感觉。

   整洁有序的现场还使班组完成了一项“不可能完成”的任务。2014年，某型号大型全复合材料产品要进行试制，其复合材料零件有400多件，大、小模具在200多套。这些模具若全部放在现场，需要2000多平米，而我们现场实际操作面积只有500平米，完成任务简直就是“Mission Impossible”。我们制定了“优先生产的零件其模具优先进入现场，生产完模具及时腾退”的方案。由于前期6S整理后现场有序规范，在生产过程中，我们现场同时放过两件长达8米、宽2米左右的大型模具，现场最多时有30多人同时在进行铺层操作。经过两个多月的艰苦努力，班组按时保质保量完成了这项任务。若没有前期对工作环境的持续改进及操作人员在此过程养成的良好习惯，很难在方寸之间创造出如此的“奇迹”。

组建微型团队激发组员活力
   2013年我有幸去澳大利亚参加集团公司组织的班组长培训，接触到了“微型团队”这个概念。“微型团队”是指成员人数在五人以下，共同负责一个相对独立的业务，成员间工作内容联系相当紧密甚至高度重叠，单个成员各司其职而总体目标一致的团队。微型团队通常没有正式任命的领导者，出于方便管理的目的，一般会指定一个经验略长或者擅长沟通协调的人统一调度和汇报日常工作。
   回国后，经反复思考微型团队的优缺点，我觉得它适合在我们专业多、专业性强的研发组进行管理模式探索，以解决班组当前存在的一些问题。按照专业方向、人员年龄结构及擅长的工作技能,研发组进行了“微型团队”的组建。同时，我也对各团队从事的专业进行划分，并制订了奖励措施。我在为微型团队规划其愿景、责任及目标的同时，也认识到自己应转变传统观念——即由传统的家长负责制向为各团队及队员提供技术支持、资源能力、专项培训等服务的专业管理者转变。
   研发组管理着一台车间的自动下料机，负责全车间预浸料的下料。原来负责下料的人员共有3名，预浸料的下料速度经常滞后于产品生产流程，车间几乎在每周例会上协调下料问题。我决定成立刘旭奎团队负责下料工作。团队负责人刘旭奎仔细研究了下料流程，找到了问题所在，提出了一套既能控制过程又简洁的方案，下料速度滞后的问题迎刃而解。不但如此，为了解决排版与下料之间沟通的问题，仅有2名成员的刘旭奎团队硬是在一周内学会了排版，下料工序的生产效率和质量又得到进一步跃升。2014年天津大运载基地某产品批产，下料需求“井喷式”的增长，天津下料机在三班倒的情况下还需要北京下料机支援，每周至少从北京拉一次料。为完成任务，刘旭奎团队又增加了两名员工，北京实行两班倒，每天工作十六七个小时。一次偶然机会，我发现天津现场下料机的运行速度明显低于刘旭奎团队，我和相关人员协商，决定让天津的下料人员来北京刘旭奎团队实习，同时派刘旭奎团队人员去天津轮岗交流工作经验，终于找到天津下料机运行速度慢的症结并“对症下药”，同时建议两地下料团队进行“比赛”。从这以后，天津下料生产完全满足了需求，每周去天津至少送一趟的拉料货车被取消。
   耐高温聚酰亚胺树脂基复合材料作为研发组的专业已开展了将近30年的研究，但受限于工艺难度及质量稳定性等影响，该材料依在型号产品上的应用几乎是零。研发组成立了以赵伟栋为负责人的聚酰亚胺团队，并配备了老中青相结合的4名成员。团队成立之初，我们的目标很简单：把“高、大、上”的聚酰亚胺复合材料推广应用在型号产品上。在赵伟栋的带领下，团队多次与设计人员进行技术交流互动，经过坚持不懈的努力，幸运之神终于向我们伸出了橄榄枝——为某新型号产品配套高温透波天线罩。但任务的艰巨也超乎了想象：要求30天内提供60多件产品，研制周期内几乎不可能完成。赵伟栋带领团队开始了聚酰亚胺树脂基复合材料批产的首秀，没日没夜和大家战斗在一起。产品毛坯件按时完成生产，后来在表面处理、产品交付方面又遇到了诸多的问题，在团队的不懈努力一一得到了破解，产品顺利通过了试验验证。“万事开头难”，当聚酰亚胺微型团队成功迈出第一步后，后面接踵而来的任务订单让大家应接不暇，忙得不亦乐乎。到2015年年底，短短几年时间，其年产值就迈上了千万级的台阶。
   作为管理者，我们应该“观、闻、问、践”寻找员工的闪光点，为他们在团队内找到自己适合的位置，并充分利用、积极调动、制度激励每一名员工的优势，员工在这样的团队才能得心应手、事半功倍，才能实现真正意义的1+1＞2的效果。组建“微型团队”充分调动了大家的积极主动性，有利促进了专业的发展，达到了预期的效果，为我们向院金牌班组冲击迈出了坚实的一步。

搭建专业平台助力人才成长
   可持续发展的班组离不开技术创新，技术创新离不开团队人才的支撑。因此，归根到底班组的发展是人才的发展，班组的竞争是人才的竞争。
   根据班组研制与生产相结合的情况，研发组将人才培养分成科技人才和技能人才两种类型。其中科技人才应能够独立从事自己所负责的工作，并对如何开展科研工作具有较好的逻辑性，在工作具体实施操作中，能表现出较强的专业功底，兼具创新性及对工作和团队的责任心；技能人才要有自己的一技之长，对工作中出现的问题有钻研精神，与人沟通时能够正确表达出自己的想法，同时工作中有责任心，核心骨干应能带操作人员团队。
   新来的技术人员即加入微型团队，指定指导老师，同时要求新人在一年内发表1篇科技论文、负责1项产品的生产、从事1项新产品的研发，以通过具体的任务让他们对专业、生产流程及科研工作有更深的认识、体会，以尽快适应本岗位的工作。技术骨干通过有效激励制度压担子，交给他们一些具有挑战性的工作，体现工作的专业性和创新性，使其能力得到持续有效提升。2013年下半年，赵锐霞带领两名当年入所的新员工组成了夹层结构微型团队，负责某大型全复合材料构件制备技术研究，并且要求2014年10月完成零部件的研制。面对400多个形状各异、复杂结构的产品，既需要对投入数量庞大的模具技术要求提清楚，还需要学习铺层软件对不同产品进行展开确定铺层尺寸及角度……，难度、工作量可想而知。此项产品各级领导非常重视，赵锐霞负责向上级汇报，开会协调进度等抓总工作，大部分具体的工艺工作就落在了两位年轻人的身上。那段最忙的日子，他们经常是“白加黑”、“7＋2”，毫无怨言，他们很快掌握了产品生产的各项关键工艺，而且对自己和负责的产品要求很高，对出现的问题、自己协调不了的事情及时相关负责人协调，从这样的做事态度、思维方式已然成为了一名骨干。这项工作完成的那一刻，我心里特别高兴——这既是我们攻坚克难研究出了国内第一件全复合材料产品，更是通过这样的平台，培养出了优秀的“人才”。
   新来的操作人员到班组之后，需要在班组内轮岗，选择自己感兴趣的操作工种，确定方向后指定一名技术骨干对其进行指导，给新人提供一个专业的技能培养平台。同时要求新人掌握该项技能的时间，若在规定时间内熟练操作，对师傅和徒弟给予一定的奖励。班组还根据专业及实际发展需要，举办一些趣味劳动竞赛，提升大家的技能水平和团队合作意识。比如为了让新员工尽快熟悉班组工具柜及货架“琳琅满目”的工具及辅助材料，组织“找工具、说用途、回原位”比赛：看大家谁在最短时间内把自己所抽签上的工具拿到指定地点，说出它的用途，并返还其他参赛选手的工具到存放处；同时我们也邀请一名骨干参与其中，让新人在取得好成绩的同时也要看到与骨干的差距。通过这样的趣味比赛，很多新人在短短一二个月就能适应班组环境，对班组的家当如数家珍，工作中拿放工具也变得坦然自若、游刃有余；薄壁复杂形状构件切除毛边采用机床加工具有周期长、成本高的问题，班组组织技术骨干用手持电动工具进行薄壁复杂形状构件的切边及加工劳动竞赛，以提升大家在这方面的技能水平。
   2013年车间研制一种抗冲击薄壁曲面复合材料构件，产品毛坯脱模后需要对其进行毛边的切除。在工艺试验中，激光切割、数控机床加工均无法满足毛边加工要求。我建议用手持电动工具云石机进行切割，几乎没有人认可。“事实胜于雄辩”，我们找一件样品进行工艺试验。当研发组操作骨干吴新宏娴熟地握好云石机，对着尺寸线下刀，如庖丁解牛一般，毛边被完美地切除。在聚光灯下仔细检查产品的切口，切边线完好地留在上面，既没有多啃，也没有多留，非常精准。切好的产品送下道工序进行装模顺利通过，班组技能人才精湛的技艺及时解决了产品毛边加工问题。
   研发组通过RTM工艺、聚酰亚胺、夹层结构及发动机等不同微型团队在专业上的侧重，几年间通过型号产品研制、横向军品开发及不同形式的劳动竞赛，培养了很多科技人才和技能人才。
班组能否自己培养适合本团队或班组自己的特色人才，是衡量班组是否具有可持续发展和创新性的一项关键指标，能培养好人才说明班组会自造新鲜血液，他们对班组文化的认同感更深，对班组适应性更强，更具有活力，更能服务于班组未来的蓬勃发展。研发组能培养出班组“特色人才”，意味着我们在不久的未来必然能取得不俗的业绩，为我们向院金牌班组冲击提供有力的支撑点。

厚积薄发圆梦金牌
   弹指一挥又三年，在所领导的关怀、车间领导的大力支持和研发组全体员工的共同努力下，研发组一步一个脚印，稳扎稳打，用“研精毕智”的态度践行我们的价值——在生产现场6S管理取得成效，现场环境焕然一新时；在“微型团队”创新管理模式，提升了大家工作能力时；在为班组成员搭建平台，培养了许多班组特色人才时……“厚积薄发”的研发组得到了快速发展，创造出了值得自豪的业绩。
   在2013-2015年间，班组科技人员维持在14-15名，操作人员在12-15名；三年间班组共在国内外期刊、学术会议发表论文29篇，其中被SCI收录二篇、被EI收录一篇；申请国防专利和国家发明专利23项；获国防科学技术进步奖二项、获院级合理化建议及型号奖8项。并在耐液氮温度以下树脂基复合材料研究、大于450℃树脂基复合材料制备技术研究、聚酰亚胺树脂基复合材料应用推广技术研究、超轻质结构复合材料在空间站上的应用研究、不同材料匹配的夹层结构成型技术研究、芳纶纤维增强树脂基复合材料在飞机发动机上的应用研究、树脂基透波复合材料耐环境性试验研究等方面取得了进展。
   研发组三年间共培养了4名科技人才和1名硕士研究生，其中2013年进入班组的3名新员工出色的完成了班组所留作业，并在一年后全所45名老带新员工答辩中，评选出16名优秀新员工，研发组3名新员工全部榜上有名，其中史汉桥博士取得全所第二名的好成绩；崔超是我们班组培养的第一名硕士研究生，他2013年到班组做课题，2015年以优异的成绩获硕士学位并留在班组工作。这三年内，耿东兵和赵锐霞先后被评上研究员，三名技术骨干也评上了高级工程师；研发组三年间也获得多项荣誉：获得全国青年岗位能手1人次，集团公司班组长潜力奖1人次，院先进个人1人次，院优秀共产党员1人次。2015年，中国国防邮电工会主席杨军日来我班组参观调研，对我班组在科研生产上取得的成绩给予了充分肯定，并鼓励我们班组抓住机遇，迎接挑战，争取在该专业领域再创佳绩，为我国的航天事业做出更大的贡献！
   这三年，研发组的年产值也连续攀升，2013年约7500万，2014年约9500万，2015年约9600万。班组在2013年和2014年获院银牌班组，2015年，经过我们班组全员的共同努力，我们终于实现了大家心中的梦想——荣膺院金牌班组。当我们获此殊荣时，我心里很是激动：我又成为了金牌班组组长，可能是大院内绝无仅有的一例——做过两个金牌班组的组长。但转念一想：获得金牌班组不是我们的终点而是我们的起点，我们的目标是让班组的每一名员工成为“金牌”人，通过班组这个平台实现大家的“中国梦”。

作者简介
孙宝岗，2006年硕士研究生研究生毕业入中国运载火箭技术研究院航天材料及工艺研究所低密度组工作，2010-2012年任低密度组组长，班组先后获院长征班组、集团公司六好班组。2013年-至今调任研发组组长，班组先后获院银牌、金牌班组。个人先后获集团公司班组长培训潜力奖、中央企业技术能手、全国青年岗位技术能手等多项荣誉。
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邮编：100076

casc703 发表于 2016-7-13 22:39:41

焕然一新的生产现场

casc703 发表于 2016-7-13 22:40:57