创建“351”管理模型，探索科学班组管理体系——梅钢公司
创建“351”管理模型，探索科学班组管理体系梅钢公司 许康生
如何深层次地激活企业的细胞，夯实企业的基础管理，保持班组学习动力和创新活力，争创一流业绩，提高班组全体员工综合素质；如何以人为本，进一步调动广大职工参与企业管理积极性和创造性，将班组建成具有先进管理模式和运用先进管理工具、善于创新、富有竞争力的企业细胞，实现企业和员工共同发展的目标，最终实现“办世界一流企业，创世界一流水平”的企业目标，这是我们梅钢公司班组建设管理者思考和实践的课题。
一、传统管理方式的弊端
一是注重面面俱到；二是过分注重基础部分；三是考核分值核心与辅助内容拉开用悬差不大；四是时代新元素新导向部分往往结合不多；五是考评方式不够数量化，往往定性多，定量少；六是考评没能建立有效、科学的模型；七是没能建立完善科学理论体系支撑；八是班组员工被动感强，难以有效发挥主观能动性，受欢迎程度较低。
传统的管理方式在历史发展阶段上，曾产生过重要的推动作用，是与当时的时代和管理情况相吻合的。特别在二十世纪八十年代未期，对整个中国企业管理体系的重建，提升企业员工精神，改变懒散涣和企业脏乱差环境，起到重要的推进、支撑作用。进入二十一世纪后，经济成份日趋活跃，企业间竞争日益激烈，及时打造适合企业发展需要、与时代发展同步、符合科学发展规律，更具竞争力的企业细胞，是摆在中国企业班组建设管理者面前的一个新课题。鉴于此，我们进行了这方面探索。
二、“351”班组管理体系及模型的建立
管理体系的组成部分： 包括管理办法、考核标准、评价体系、激励措施、推进方式等。
产生背景： 从八十年代后期至今，梅钢公司的班组建设工作一直走在上海和全国的前列，上海市和全国先进荣誉的班组层出不穷，省市内外和全国许多同行前来交流。在走过了二十多个年头之后，梅钢公司班组建设工作如何更好地为企业服务，与市场接轨，与企业发展同步，为企业发展做出进一步贡献，成为一个新课题。在公司高层的支持下，我们经过了半年多的思考和研究，毅然变革思维，大刀阔斧，决定打造同生产密切相关、企业发展所需、员工持续提升紧密相关的”351”班组建设体系的建立。
管理体系的核心： 概括为：”351”。即通过班组建设，实现“提升三个指标、增强五种能力、搞好一个结合”目的。“提升三个指标”即效益指标、管理指标、创新指标；“增强五种能力”即增强员工的学习能力、创新产出能力、和谐沟通能力、自主管理能力、团队协作能力；“搞好一个结合”即把班组建设与国际先进的基层管理模式即作业长制的推进工作有机结合，以夯实作业区管理基本型态，为全面实现企业现代化管理做贡献。
管理体系的优点： “351”突出指标的重要性，引导班组开展所有工作以指标为基本形式。我们对所有指标进行量化管理,一反传统的定性化、模糊化、操作性不强班组建设管理方式，实现精细化管理。
模块的构成： 以“三个指标”为重点。领头地位为效益指标，又发挥创新指标和管理指标在指标提升上重要助推作用；分值分配上，以“三个指标”为重点分值，占总分值的70%，而其中的“效益指标”为核心指标，占分值的40%。其他两个指标分别占15%和10%分值。与此同时，我们处理好主体与辅助、重点与一般、指标与能力的相互关系。水涨才能船高，要确保班组及企业基层管理者的注意力聚焦在生产上同时，又注重促进班组员工能力的提高，使效益指标等的提升，有可持续发展的后劲支撑。
“351”管理模型： 每一个指标都是整体中的一个可变动数，每个指标数值的变化都会引起最终分值的不同，根据评分标准就会进入不同班组等级。而通过纵向的按图索骐，都能寻找到管理薄弱环节之所在，使班组明确改进方向。经过一年多的尝试，取得较好成效，既满足管理思想，又受到班组长们欢迎，是简易、科学、高效、可行的模型（资料略）。
三、实施方法：
机构体系设置： 精简精干为原则，业务部门负责制。公司成立以核心部室为主的班组建设办公室及其评审组，撤去辅助性的、不是紧密型的部门。由公司工会、企划部、财务部、制造部、设备部、科技部、人力资源部、安全环保部、企业文化部、团委十大部门及有关人员组成。使部门和人员更精干、思想更集中，更聚焦企业的主体工作。
贯标体系操作： 按照贯标体系要求，由总经理签署，行政编号发文，颁布《班组建设管理办法》，成为企业法规性文件。不仅明确公司班组建设办公室及评审组的管理任务，更对成员部室明确在班组建设上的管理业务和职责。使各大部门在班组建设工作上都职责明确，有法可依。与此同时，我们还对基层单位、作业区、班组，直至员工，都提出管理职责和要求，实现横向到边、纵向到底的职责全覆盖。
班组等级设立及管理： 设立特级班组、一级班组、二级班组、合格班组四个等级。采取逐级升级方法,由低到高进行升级。特级班组为最高等级,合格班组为基础等级。班组等级一般是在原有等级基础上申报高一个等级。对业绩突出，经济技术指标、操作维护指标连续六个月有历史性突破的班组，可破格晋升。参加升级的班组，都必须有经济技术指标、操作维护指标等管理指标，并开展对标活动，否则失去升级基本资格。对全年经济技术、操作维护、管理等指标没有优化、进步、创新的班组，可下降一级。
分级评审管理法： 公司评审管理特级班组；一级、二级和合格班组由各单位评审管理。特级班组每年评审命名一次。其他等级班组的评审命名由各单位自定。采取以专业部室评审为主、评审组综合评价为辅的评审方式。发挥了部室的职责和专业化特性，又实现了民主集中的原则。
班组考核评价体系： 对评审标准进一步细化、量化、具体化。将9大类模块、45项评审标准，细化成由130个子项、共三个层级所构建成的完整、周密的评价体系。同样，该评价体系经实施，得到包括各级管理者的高度赞赏，认为是一种科学的体系，满足了班组建设工作的管理需求（体系略）。
加大奖励力度： 在对班组实行精神奖励为主，物质奖励为辅的原则下，我们大胆突破，奖励翻番，大幅度提升对班组的奖励额度。人均每月100元。对特级班组组长，另外再分别给予一次性1000元和600元的奖励。用有形的价值支撑和肯定员工无形的贡献度及精神，放大示范激励作用。对未获特级班组命名表彰的其他申报推荐班组，经符合评审标准的，作为提名奖进行表彰奖励，充分肯定这些班组成绩。充分激发了班组成员的积极性和进取精神，事实证明，这样做取得了很好的激励作用。公司对班组建设的奖励及管理费用，都纳入公司预算管理。
四、推进过程：
做好宣讲普及工作： 舆论是行动的先导。我们利用班组推进会、到单位举行班组培训讲座、深入班组了解沟通、各种媒体传播等方式，使“351”新理念深入人心，在全体班组员工和管理层形成共识，为班组建设工作的开展打下了认识基础。
制订计划措施步步引向深入：未启动之前，做好未雨绸缪准备，并在部分班组中开始先期导入、评价，做火种式的点播；正式启动时，又采取一连串的举措，利用人的荣誉感、好胜心，公司的激励手段、搭建各种平台表彰奖励，以季度、半年度滚动排名、公布等推进方式，形成集群式轰炸的态势，将班组员工的注意力逐步集中、关注到“351”班组建设内容上。
开展班组指标体系建立活动：过去，梅钢公司班组指标体系覆盖面不广且不够精细，只有60%的班组建有指标，且大多数是自上而下的任务指标。我们通过“比找改”对标活动，特别是开展“经济技术指标对标十佳班组”排位活动，促使每个班组眼睛向内看，找指标、建指标、挖掘指标、完善指标。各种经济技术指标、能力指标、综合管理指标都实现量化，使班组评价不再模糊性、概念性，而是以指标形式确立了科学的评价依据。经过半年多的努力，很快在梅钢公司100%的班组建立了详细、规范、参数统一的指标体系，实现了班组指标的全覆盖。
在班组指标体系建立后，我们又充分发挥广大班组员工的潜力，结合岗位实际和特点，不断优化、完善指标体系，使梅钢公司的班组指标得到了显著改善。在去年一季度即第一阶段，320个班组中已建立指标1228个，其中考核指标910个、班组自己挖掘形成的指标318个；对标超越指标700个，其中，655个指标刷新梅钢历史纪录、41个指标超越宝钢和同行业班组指标纪录。到6月底，班组指标体系得到进一步优化和发展，建立指标达1419个，比一季度增加近200个，其中考核指标1095、班组自己挖掘形成的指标324个。而对标超越的指标达971个，比一季度增加271个。其中，有655个指标刷新梅钢历史纪录、316个指标超越宝钢和行业班组指标纪录。
开展“经济技术指标对标十佳班组“排位活动： 以“三看”、“三超”对标为抓手，推进指标体系的建设和班组员工自主管理能力的激发。“三看”：即一看指标优化。与兄弟公司、同行业横向对标；二看指标进步。与梅钢公司历史水平作纵向比较；三看指标创新。班组生产效益、能耗、质量、作业率、安全、创新成果等单项指标创新水平。“三超”：即超越自身纪录、兄弟公司先进指标、国内行业先进水平。通过“三看”、“三超”，激发班组员工智慧和热情。
开展“技术创新十佳班组”排位活动： 班组的创新实现了数量、质量的新突破，共产生创新成果369项。其中，申请专利18件、申请技术秘密72件、认定技术秘密22件；厂级命名先进操作法52项、公司命名5项；57项自主管理成果获厂级奖励、8项获公司奖励、2项获国家行业奖励，有力促进了企业生产发展和科技进步，为降本增效作出了突出贡献。
开展班组四级指标体系建立的深化活动： 在初步完成班组指标体系建立的基础上，乘胜追击继续深入，深化细化指标体系。使目前277个全部班组中的2300个经济技术和操作维护指标,深化成班组四级指标体系。其中，列入公司考核及其重点劳动竞赛的指标有405个、列入厂级考核的指标有674个、列入车间作业区考核指标数有1840个。更可喜的是，不仅所有的班组都有指标，而且班组自我加压产生指标552个，年增长率达到55%，超出年初预订的年增长率10%的目标；指标到岗率达到91%，完成年初预订的90%的目标；指标到人率达到77%，完成年初预定的75%的目标。平均达到每个班组8个指标；班组共刷新指标1053个，平均达到每个班组刷新3.8个指标。
“五赛进班组”： 即班组标准化作业达标赛、班组经济技术指标对标排位赛、班组技术创新登高赛、班组“351”综合指标提升赛、班组合理化建议对标赛。“五赛”活动促进了班组各项经济技术指标的不断深化、细化和优化，促进了班组科学管理水平、班组标准化作业执行率和生产效率的不断提升，促进了班组的创新成果不断涌现。2007年1-9月份，共提出合理化建议12487条、人均2.55条，完成了全年的计划目标的100%；实施9404条、人均实施1.92条，完成了全年的计划目标的142%。其中，1项成果荣获上海市“2006年合理化建议优秀成果和合理化建议金点子”优秀成果三等奖；2项自主管理成果获得“国酒茅台”杯全国优秀QC小组成果发表赛二等奖。认定合建成果340项，直接经济效益4678.9万元，完成年度考核指标的116.97％；从合理化建议中形成技术秘密64项、专利26项，分别完成了年度目标的128％和200％，对技术秘密和专利的贡献度分别达到了51.2％和48.1％。1—11月份，广大班组职工总结先进操作法125项，命名63项，并全部纳入公司综合管理体系。
围绕企业重点开展阶段性推进活动：众多班组积极开动脑筋、激发智慧，围绕对标找差，采取“学习标准、制定标准、完善标准”三步走措施，深入推进标准化作业，创造了成果经验。翻出原先压在箱底的东西，积极参与制订标准。同时有了标准，使班长在管理工作中减轻很大压力。2007年，班组完善岗位规程289项、制订岗位规程212项，平均达到每个班组修订完善岗位规程1.04个、制订岗位规程0.76个；班组员工对这些岗位规程的熟知率达到95%以上，超过年初计划的90%目标。更为可喜的是，标准化作业在梅钢班组中广泛开展。这次申报标准化作业示范班的40个班组中，特级、一级、二级班组所占比率分别为35%、43%、23%；申报班组标准化作业优秀创新成果的34个班组中，特级、一级、二级班组所占比率分别为29%、38%、32%；表彰的标准化作业示范班组和优秀班组中，特级、一级、二级班组所占比率分别为45%、36%、18%；表彰的标准化作业优秀创新成果中，特级、一级、二级班组所占比率分别为37%、43%、19%。从这些数字我们可以看到，申报对象具有普遍性，表彰结果具有广泛性，这也从一个侧面反映，先进和优秀的不仅仅是特级班组，我们的一级班组、二级班组也都步入了先进行列。广大班组员工积极参与标准化作业的自觉行动，为活动的开展奠定了扎实基础。
举办班组研修会活动：随着”351”工作的深入，会不断产生新情况、新问题，出现新课题和新需求，诞生新经验、新典型，形成新方法、新模型。这需要我们花大力气去研究、探索、总结、固化。所以，我们大力开展班组建设研修活动，定时、定点、定形、定题地开展研讨交流活动，开展个性化、超常化、超值化的创造活动，发挥班组聪明才智，为企业创造更多效益，不断提升班组的核心竞争力，使班组成为一个具有旺盛生命力的企业细胞。
表彰更多先进班组及其成果：2个班组被授予“2005～2006年度上海市文明班组”荣誉称号；命名表彰“2006年度梅钢公司特级班组”24个，命名表彰“2006年度公司经济技术对标十佳班组”及优秀班组10个，命名表彰“2006年度梅钢公司技术创新十佳班组”及优秀班组各10个；有74个班组申报标准化作业示范班和标准化作业优秀创新成果，评选出标准化作业示范班组12个、优秀班组10个、优秀创新成果16项。
五、取得成效。
除了上述推进过程中所取得的诸多成效外，今年我们还对作业长开展班组建设满意度调查。作业长们对一年多来，公司推行以“三个指标”为核心的班组建设工作的认同率达到86.8%；对提升班组“五种能力”的认同率达到83.5%，远远走出了我们预期的目标。而在班组长研修会中，班组员工长对“351”管理模式更是达到高度的认可度。认为班组建设步子快，简化程序、简化台账，以指标评审班组等级过硬，大大减轻班组的负担；同时，“351”使班组凝聚力都得到加强，班组氛围好、活跃，成员的自主性高。而公司领导评价，正象他们在大会上高度评价所讲的那样：一年多来的运行实践证明，梅钢公司的“351”班组建设体系是对企业现代化管理体系的补充和完善，是对“五制配套”基层管理模式的深化和发展，极大地激发了班组员工的创造创新、追求一流的智慧和热情，受到了基层以作业长为代表的管理者的欢迎和拥护。创造出了适合梅钢企业的班组管理特色经验，为公司管理的提升、目标任务的完成，起到了十分关键的作用。
六、展望未来
梅钢公司“351”班组管理模式和体系建设，尽管取得初步成功，但还需要不断完善和发展，使班组成为真正适合企业发展需、员工所期望的现代化班组管理模型。
班组建设工作任重道远。
2007年11月29日星期四
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