颠覆式创新开启新的经济结构
核心提示
●良好的管理恰恰是上述公司未能保持行业领先地位的最重要原因：它使公司固守在原有曲线中，却无法进入新的领域里。
●企业最关心的不是利润多少，而是利润的增长速度，以至于大公司没有办法进入小市场。问题是小市场一旦爆发式增长，大公司就再也追不上。
●低端不是颠覆式创新的特征，判断颠覆式创新最重要的标准，在于是否开启了一个新的价值网。
历史总是惊人的相似，以同样的方式成功，由同样的路径失败，身处信息革命的时代，让我们回顾计算机行业历史，找出一些规律性。
上世纪40年代，Univac研制出全世界第一台计算机，只瞄准科研工作，对企业级市场毫无兴趣。而IBM迎接了企业对计算机的强烈需求，10年后Univac仍然拥有最先进的计算机，但IBM几乎拥有了整个计算机市场。接着，世界第二大计算机公司DEC发明了小型计算机。1986年，麦肯锡为DEC著书立传：“与它竞争无异于螳臂当车。”然后，伴随着PC（个人电脑）的出现，苹果崛起，DEC固守小型机市场浪费了2年时间。
用非连续性理论框架来看一下就会发现，从科研机向商用机转折的阶段，IBM超越了Univac，而DEC在小型机曲线里获胜，它是在不连续性的断层期里面切入的，而DEC的陨落，就是丧失了在小型机向个人电脑转折中的机会。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出，良好的管理恰恰是上述公司未能保持行业领先地位的最重要原因：它使公司固守在原有曲线中，却无法进入新的领域里，遭遇不连续性才是大企业衰败的第一原因，而竞争者最佳切入点就是“非连续性的断层期”。
颠覆式创新的本质是价值网的变化
为什么遭遇不连续性是企业兴衰的第一原因？我们引入三个概念，一是S曲线，二是极限点，三是价值网。
任何企业、行业甚至国家的发展都是S曲线，慢慢切入，过了破局点之后，高速前进，最终一定会遭遇极限点，然后慢慢衰落。
千变万化的经济现象的底层是供给与需求关系。克里斯坦森说，需求不存在颠覆性和持续性，技术也无所谓颠覆性和持续性，但是利用技术满足不同需求的组合方式，就具备颠覆性。这种组合我们定义为价值网。只有价值网本身的变化才叫颠覆式创新，前面说的从大型机到小型机到台式机到PC机到智能手机，这就是价值网的变化。
价值网包括三个维度：技术、市场和管理，其中起主导作用的是技术。工业革命以来，发生过五次技术革命，平均50年发生一次：
1771年，纺织和产业革命时代；
1829年，蒸汽和铁路时代。
1875年，钢铁，电气和重工程时代。
1880年，石油、汽车大生产时代。
1971年，信息技术时代。
这里的技术并不只是科技，而是一个组织将劳动力、资本、原材料转化为价值更高的产品和服务的过程，而创新实际上就是引领或契合技术发生变化的过程。
某种场景下，领先企业总是能赢，另外一些场景里面，领先企业总是输给新兴企业，虎落平阳。要解释这个现象，就要明白技术是一个曲线，它从被创立开始就有延续性。我们碰到的绝大多数是延续性技术，但它一旦遭遇了极限点就开始走下坡路。此时，就由颠覆式创新通过改变技术曲线来改变价值网。现实中，67%的新进企业选的是通过改变延续性技术进行创业，因为颠覆式创新的两大特征：一是不求提高原有的技术性能，二是它进入新的技术曲线，通常更方便、更简单、更便宜。
机会来自原有技术的窘境，一是有极限点，一是性能过度，好比我们开车速度不超过120公里/小时，一辆车可以开到300公里/小时就显得毫无意义。克里斯坦森说，当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品，从低端市场发起进攻。颠覆式创新并不追求技术高点，而是反其道而行之，从低端切入，等到它们满足高端市场需要的时候，就会又便宜又方便。
满足顾客和击败对手，有时是陷阱
跟生物一样，企业的第一目的是生存，生存就必须获得资源。而资源来自于客户，所以满足客户需求是企业生存的关键。
IBM没有推出小型计算机，因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机；DEC没有进入PC市场，因为它的客户是企业的工程部门，不需要个人计算机。
客户是我们最重要的资产，可也是我们最主要的创新盲区。顶级企业能成功，是因为他们积极投资能够满足消费者下一代需求的技术、产品和生产能力，但他们失败也是因为这个原因。
多么诡异的价值网之谜，跟客户同生共死。顾客完全满意，有时候是一个巨大的陷阱。与其说死于客户，莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。
对企业来说，客户常常不那么直接，而同行和竞争对手的刺激则更为直接，这就是“共同进化”理论：在相互竞争的同时，也跟竞争对手构成一个网，谁也离不开谁，在竞争中共同发展。
来看视频行业的案例：视频行业有两大派别，一类是优酷、土豆这样的点播网站，另一类是PPS和PPTV这样的直播网站。当优酷、土豆实现超越的时候，PPTV和PPS还视彼此为最大的对手，发生过互相卸载对方软件的恶性竞争。同样，今天苏宁和国美竞争得越激烈，只能加剧他们的共同没落，真正缠住你视野的，有时候还不是客户，而是你的对手。
你的事业很容易就被竞争对手锁住，锁在跟对手共同做成的价值网里出不来。有一些企业所在价值网早已衰落，在这样的赛道上，也不太可能产生卓越的企业，但是身处其中却迷失在竞争之中，看不到大势的变化。
行业的领先企业，通常选客户的标准是三高：高端客户、高毛利率、高市场规模。为什么呢？因为企业最关心的不是利润多少，而是利润的增长速度，以至于大公司没有办法进入小市场。一个公司年销售4000万元，想增加20%的收入，只需要进入收入为800万元的市场，但对于年收入40亿美元的公司，800万元的市场你根本就不在乎，因为你会把资源用在占比重更高的业务上，这是合理和明智的。
问题是小市场一旦爆发式增长，大公司就再也追不上。马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商就眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。
所以说，最后让大公司死亡的，恰恰都是合理的决定，这取决于公司的价值网。克里斯坦森的结论，让我很伤感：就算我们把每件事都做对了，仍有可能错失城池。面对新技术和新市场，换句话说面对新的价值网，导致失败的有时恰好是完美的管理。
小公司要挑战巨无霸，何处着手
价值网的转换才是颠覆式创新，所以大家应该把视野投在技术和市场上。克里斯坦森的建议非常有趣，低端颠覆。
上世纪三星制定了手机、半导体的策略，最初不顺利，这些产品卖到欧美市场，和日本企业发生冲突，即使比日本产品便宜也卖不出去。三星非常聪明，进入新兴市场印度、中国、巴西，对大众消费者提供服务，慢慢把自己的技术提起来，今天三星已经进入欧美，跟日本企业在最高端领域竞争，毫不逊色。我从低端介入，不意味着我永远低端。
不过克里斯坦森的理论有个很大的弱点就是太强调低端，似乎把低端等同于颠覆式创新，但Uber对出租车的颠覆是高端还是低端？iPhone对诺基亚的颠覆是高端还是低端？说不清。低端不是颠覆式创新的特征，判断颠覆式创新最重要的标准，在于是否开启了一个新的价值网，是否开启了一个新的经济结构。
没有启动新的价值网，再高级的技术也不是颠覆式创新。而一旦启动，即使最开始是极其粗糙的，也会不可逆转地进步。
如何挑战一家延续性技术创新巨头？在CPU领域，AMD 和 ARM给出了两份不同的答卷。
英特尔是电脑芯片行业的绝对霸主，研发基本按照钟摆节奏，奇数年推出新的制程工艺，偶数年推出新的架构，主导着整个行业的发展节奏，占据了整个行业90%的利润。
AMD和英特尔做的事情几乎一模一样，堪称是英特尔的影子公司。2001年英特尔发布了不兼容32位处理器的安腾处理器，市场反馈不好，AMD趁势推出了兼容32位处理器的64位芯片。2002年，AMD的市场份额由12.4%上升到25.3%，但是很快英特尔加大研发力度，推出酷睿双核，以卓越的性能重新收回了市场。
这是一个英特尔占据领导地位，小公司发起挑战，最后失败的鲜活案例。
再看英特尔的另外一个挑战者，ARM。
ARM在移动芯片领域的市场份额是多少？95%。英特尔呢？不到1%。ARM在移动芯片领域完胜英特尔，是因为ARM技术更强吗？
不是。最主要的原因在于，PC端和移动设备两者对于芯片性能的指标发生了变化。PC端最看重的还是CPU的运算速度，但是当我们转换到移动手机端的时候，最重要的一个指标，已经变成了能耗。
此外，英特尔的商业模式是从设计到生产到营销的全产业链模式。而ARM只负责架构设计，把设计卖给各大半导体厂商，只收取一次性的费用。英特尔芯片售价50-100美元，而ARM有的低到1美元。但是ARM和整个行业全方位合作，高通、三星、苹果、谷歌等等，无论是IOS还是Android，都采用ARM的芯片，英特尔战胜不了它，因为它取代不了整个生态链。
我们回过头看，ARM是从哪里切入的？PC芯片向移动芯片转移的时候切入的，或者说是，PC互联网向移动互联网转移时切入的，凭借更有针对性的产品设计，迅速成为了移动芯片领域的霸主。
2016年4月，英特尔宣布全球裁员1.2万人，从以个人计算机为主的公司转型为云计算、物联网业务为主的公司。虽然现在移动芯片领域ARM是霸主，但是英特尔想赌一赌未来物联网时代的霸主是谁。
前段时间，软银孙正义收购ARM也引来众人关注，在接下来的物联网和人工智能领域，Intel和ARM谁会赢呢？我们拭目以待。
（本文编辑整理自李善友2016年9月24日在混沌研习社的课程，演讲内容未经本人审阅）
源自新华日报
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