【已见刊稿件16~10】深化、提升、创新、超越: “8字4步法”让班组建设“超凡清新”
新安煤业公司是山东能源和枣矿集团的骨干矿井，在册职工4115人，下设8个采掘区队、9个辅助区队，共有64个成建制班组，146名班组长。
近年来，我们将加强班组建设作为熔炼一线队伍、夯实安全基础、提高企业活力与核心竞争力的长期战略，紧紧围绕深化、提升、创新、超越“8字4步法”总体思路，坚持关口前移、重心下移，突出基层、夯实基础、强抓基本功，班组建设走上制度化、规范化、精细化发展轨道，提升了矿井本质安全保障水平。
建机制，抓规范：夯实班组建设体系基础
我们认为，班组是企业安全生产的最前沿，更是安全生产管理的关键点和落脚点。为提升班组建设水平，我们明确班组建设的具体目标和方法步骤，制定下发《关于加强班组建设的意见》《关于开展“五好六型”优秀班组、金牌班组和“六型员工”创建活动的意见》等系列文件，认真组织开展工作。
一是加强班组管理制度建设。突出班组管理制度和措施的针对性、实用性和可操作性，我们建立了14项班组管理制度、7项班组记录台帐，使班组生产管理体系和安全质量标准化标准体系得到进一步完善。
二是实施班组“五自”管理。注重班组及成员自我控制和自我约束能力的培养，全面实施班组自治、个人自律、问题自检、岗位自控、安全自保“五自”管理，增强班组和成员自我监督、自我约束、自我控制、自我完善的自治管理意识。
三是规范班前会“五步流程”。遵循“时间减负、教育加码、务实有效”的原则，对班前会流程进行重新整合，简化为“五步流程”。即确认精神状态、学习安全知识、下达本班工作任务、交待安全注意事项、进行安全宣誓。
四是推行岗位安全“三个五步工作法”。立足工序岗位“双达标”，要求班组职工在上岗前、现场操作前和工作结束后，要对上岗安全环境、操作工作流程、工作质量效果分别进行5个步骤的安全确认。通过分析总结，推进安全质量标准化工作由静态向动态、由工程向工序、由环境向操作、由重结果向抓过程、由注重物的状态向注重人的行为达标延伸，全面提升班组现场安全质量管理水平。
选精兵，育强将：提升班组管理人员素质
加强职工队伍素质建设，提高职工的综合素质和竞争能力，本身就是对职工生存权和发展权权益的一种积极主动的维护。基于此种认识，我们在班组长选聘任用、监督考核和职工培训教育上，坚持边思考、边实践、边总结、边提高，积极主动地适应当前企业发展需要，着力提升班组管理人员素质。
一是严把选聘任用关。遵循“按岗定员，严格标准，优胜劣汰，择优选拔”的原则，从政治觉悟、道德品质、工作作风、业务管理水平、文化程度、身体状况等6个方面，明确班组长选拔条件，每名班组长的选聘都必须经过班内测评→单位推荐→专业审核→竞聘演讲→评委打分→民主测评和座谈评价→分管领导同意→矿长批准并签发《聘书》等环节筛选。
二是严把监督考核关。按照权责对等的原则，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、应急处置权等开展工作的必要权力。同时，严格执行安全一票否决制，把班组长纳入干部安全绩效考核，实行综合考核、末位淘汰的动态管理。今年共有18名班组长因工作失职或不能胜任被淘汰，有10名优秀员工被推选为班组长。
三是严把教育培训关。班组成员素质的高低，直接影响班组的战斗力。我们从建基地、搭平台、建机制、创模式入手，投资建设了企业文化展室、职业健康展室、安全警示教育展室。并创新实施了“33456＋实景”教学培训模式，即采用内部集中自培、外委脱产培训、专家讲堂“三种培训”方式；涵盖管理人员、专技人员、操作人员“三类人员”；制定全员考试、从业人员考试、月度复试、现场考问“四项考试”制度；建立公司培训、专业培训、区队培训、班组培训、个人自学“五级培训平台”；推行每日一题、每周一案、每月一考、每季一评、每人一档、每半年一赛“六个一”学习机制。今年以来，我们累计组织外委培训和特殊工种培训416人，组织内部全员培训4250人次，提升了班组队伍的综合素质。
重创新，强引领：开创班组建设新局面
在班组建设中，我们公司注重发挥安全文化在班组管理中的引领和支撑作用，着力推进班组管理创新，全面打造“自治+互联”的班组管理文化品牌，促进班组建设工作不断深化、提升、创新、超越。
一是大力推行“456”班组管理模式。全面推行班组安全、工作、学习、活动“四到位”，学习、安全、创新、专业、和谐“五型班组”创建，组织建设、制度保障、安全管控、教育培训、文化引领、考核评价“六大体系”为主要内容的“456”班组管理模式，着力培育和选树一批在矿区叫得响、行业推得开的“标杆班组”。综采一区和综采三区高焕银班分别获得“全国工人先锋号”和“山东省社会主义劳动竞赛优秀班组”荣誉称号。
二是着力建塑“五卡五链”安全人文互联模式。建立班组长和员工之间的“安全负责卡”、员工与员工之间的“安全互保卡”、党小组长与员工之间的“安全提醒卡”、群监员与员工之间的“安全监督卡”、员工与家人亲属之间的“安全牵挂卡”，形成了责任链、友谊链、关怀链、监督链和亲情链“链条式管理”模式，更好地突出以人为本、以情为本、以心为本的人性化管理核心理念，促进班组达到安全、高效、优质的运行水准。
三是创新实施党小组+班组“双细胞”工程。我们把党小组建在班组，实行党小组和班组并行设置，每个党小组按照易于集中、新老搭配、强弱结合的原则，合理设置党员数量，把党组织建设的触角延伸到每个生产班组。2015年来，公司先后对75名德才兼备、能力突出的班长或党小组长实行职务兼任，占到了所有岗位的70%，带动了生产班组整体工作的提升。
四是培育特色的创新文化。以班组成员为主体，以绩效为目标，广泛开展小岗位创优、小工序达标、小指标竞赛、小项目比武、小点子征集、小成果创新为主要内容的“六小”竞赛活动，每季度组织创新评选，每年拿出100万元用于创新奖励。并采取技术岗位津贴、科技进步奖、成果专利奖、成果转化奖和冠名制，以及重大科研课题悬赏招标、重奖创意人、创新成果个人署名等激励办法，激发职工创新热情和创新潜能。3年来，我们公司命名表彰技术和管理创新项目1350余项，130名班组长参与的186项创新成果得到评审奖励和推广应用，并有160余项受到集团公司及以上单位部门表彰。
重考核，强激励：全面调动班组长积极性
良好的激励措施有利于调动职工工作的能动性。我们以班组长安全管理竞赛为抓手，对优秀的班组长从政治、经济、荣誉等3个方面进行激励。
一是落实政治激励。我们把班组长纳入后备干部序列，作为入党提干、评先树优、带薪休假疗养的优先对象。2015年来，经过选聘和考察，先后有16名优秀班组长走上区队副区长管理岗位。注重知识型、安全型、创新型大学生班组长的培养，通过开展“双带双挂”活动，让新分配大学生到区队班组挂职锻炼，30余名新分配大学生推送任命为“班长助理”，提升了班组管理的整体素质水平。
二是落实经济激励。坚持将薪酬分配向一线区队、班组倾斜，出台班组长安全质量承诺金和班组长津贴考核办法，每月由安监处、工会分别进行考核兑现。
三是落实荣誉激励。坚持半年召开一次“六个十佳”表彰大会，对“五好六型”班组、金牌班组和十佳班组、十佳班组长分别给予奖励；年内两次被评为“十佳班组长”的，优先推荐参加公司劳模和上级优秀班组长评选。通过各种激励政策的落实，使班组长既感到有干头、有地位，又感到责任重大，保证了兵头将尾作用的发挥。
■枣矿集团新安煤业公司经理 祁方坤 祝贺祁方坤佳作上平台首页大标！！！ 恭喜老师美文见刊
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