抓基础 创特色 树品牌 助推“五型”班组建设再上新台阶
抓基础 创特色 树品牌助推“五型”班组建设再上新台阶
—大准铁路公司班组建设经验材料
大准铁路公司设有10个职能部门,13个直属单位（含三大站区），现有员工5777人(长期合同制3052人，被派遣劳动者2725人），设有班组378个，班组长507名。班组具有数量多、分布广的特点，目前实行三级和四级直线职能管理模式。公司始终把班组建设作为企业长远发展的基础性工程，不断夯实班组建设基础，提升班组员工综合素质，通过典型引领、创新载体、完善制度等方式，在班组管理方面凝练出一系列班组管理好经验、好做法，有效提升了班组建设整体管理水平。
一、组织健全 制度完善，形成良性管理机制
加强组织领导。按照准能公司班组建设“5821”管理体系的要求，大准铁路公司加强了班组建设工作的领导力量，由党委牵头，成立了班组建设领导小组，领导小组下设办公室，由副总师任主任，从机关各部门各选拔出一名业务能力强的管理人员为办公室成员，负责班组日常管理工作，有效提升了班组建设工作的组织基础。
管理制度系统完整。大准铁路公司实行三级和四级即公司、段、班组和公司、段、车间、班组直线职能管理模式。每年对《大准铁路公司班组建设管理办法》进行修订，进一步完善了班组建设管理标准及《“五型班组”考核细则》；各直属单位完善了《班组建设管理实施细则》；各车间（区段）和班组分别结合各自实际，建立健全了班组管理各项制度。同时，大准铁路公司推行“十合一”台账管理法，将《班组工作日志》、《隐患排查日志》、《“三违”登记簿》等十种班组管理簿册合并成一本台账——《班组管理综合台帐》，既简明扼要又切实减轻了工班长的工作负担
考核激励制度健全。为不断提升班组综合管理水平，公司将班组建设工作纳入全面质量标准化考核，考核结果与各单位领导年终绩效考核结果挂钩；考核采取班组日考核、车间、段月考核及公司季度考核三级考核，按季度对兑现奖惩，考核优秀的班组颁发流动红旗，并对考核中发现的问题及时进行总结通报。公司对各单位季度考核优秀班组一次性进行奖励，奖金用于班组建设及班组集体活动经费。
年终评选公司级先进班组和先进班组长时，原则上从年度内累计两个（及以上）季度考核为优班组中产生，年度内季度考核受到过通报批评的班组取消评先资格，受到通报批评班组的班组长不得评为公司级先进班组长。
民主管理会定时召开。要求班组每月召开一次民主管理会，商讨班组的绩效奖金分配，充分体现多劳多得，奖勤罚懒的分配原则，利用最合理的分配去最大限度的调动职工的工作积极性。增强班组绩效奖金分配的透明度，实行以班组民主管理会、班务公开栏等形式的班务公开制度，将涉及职工切身利益的重要规章制度及重要事项，按照一定程序向职工公开，听取职工意见，接受职工监督。使分配更具有民主性，赢得职工的信任。
班组文化体系完善。随着大准铁路运营模式的转型升级，为充分发挥企业文化的引领和凝聚作用，推动准能文化在公司的有效落地，公司以班组文化建设为重点，计划用三年时间，全面建设完成具有大准特色的班组文化。特制定了《大准铁路公司班组文化建设三年规划》的方案，以准能企业文化体系为指导，紧密结合铁路行业特点和专业性质，充分发挥企业文化在促进班组管理提升、员工队伍素质建设等方面的积极作用，着力构建具有大准特色的班组文化体系，进而为大准特色的文化建设探索形成一系列经验和方式方法。
包保制度落到实处。按照“关口前移、重心下移、抓基层、打基础”的要求，公司严格执行领导干部包点包片制度，规定领导干部要定期到基层班组现场管理，参加班前会、班务会、跟班作业，对班组工作予以指导，解决日常存在的困难，同时将领导干部包点包片情况纳入中层干部日常考核中。
二、健全机制，规范管理，夯实班组建设基础
健全选人用人机制。日常管理注重严把工班长“选聘关”，通过采取组织推荐、民主选举和公开竞聘等方式，并建立人才库，储备工班长后备人才180人，使之更好地适应基层管理和梯队建设的需要；对新任职的工班长，采取“扶上马，送一程”的方式，由车间（区段）主任跟踪指导，使新旧工班长的交接实现平稳过渡。
健全长效激励机制。在健全工班长激励机制方面，设立三条通道：一是优先入党、优先提干。近3年发展的100多名党员中，80％以上是工班长，近几年提拔的段级领导中，80％的同志都有工班长工作的经历；二是实行安全风险抵押，有效激发了工班长的工作热情；三是建立工班长素质考核制度。推行个人述职、民主测评和组织考察相结合的方式，通过全方位、系统的考核，将激励和约束机制有机地结合起来。
创新班组管理好方法。在不断完善工作机制、管理制度和考评激励的过程中，根据班组生产任务、成员年龄结构、设备安全及运行等实际情况，总结凝练出一系列行之有效的班组管理方法，如公司推行的班组长“三步”汇报法、班组“返三违”分析会法在准能集团公司内得到广发的推广，对班组生产运行、安全管理有实际指导意义。
1、班组长“三步”工作汇报法。公司针对班组长汇报工作中出现汇报时间过长，重点不突出、内容不全面、条理不清晰，不能在有限的时间内充分展示班组管理的亮点和工作业绩等问题，于2008年凝练出班组长“三步”工作汇报法这个独具特色的统一汇报模式，经过几年的逐步完善，“三步”工作汇报法内容丰富，实效突出，有效地规范班组长统一汇报模式,使每位班组长在注重综合管理及日常工作的同时，更加注重语言表达能力，提高了沟通交流的能力，有效提升自身综合素质，2014年在准能集团公司内得到广泛推广应用。
班组长“三步”工作汇报法基本模式是：
第一步：汇报班组长基本信息及车间或班组自然情况；
第二步：汇报车间或班组生产工作完成情况及完成各项工作任务的创新做法及措施；
第三步：汇报工作中存在的问题，取得的效果、体会或建议。
2、班组反“三违”分析会法。车辆段推行反“三违”分析会，主要是针对一些典型的“三违”现象，对照分析事故的方法，根据班组员工发生的“三违”现象，组织责任班组全体成员，对照分析事故的方法，通过“三违”责任人陈述“三违”发生的原因及其思想认识，全体参会成员依据相关规章制度共同剖析“三违”发生的真正原因、可能造成的严重后果、如何有效防范等方面进行深入系统分析的一种工作方法，达到帮教一人、警示大众、举一反三，遏制“三违”再次发生的目的，有效推动了班组建设向精细化管理的目标迈进。
三、培训到位、强化素质，提升班组长实战能力
拓宽职工培训形式。以“创建学习型班组、争创知识型职工“活动为载体，加强职工学习能力建设。公司建立了专门的教育培训基地，各单位通过建立教育室、选配专职教员确保教育培训达到良好效果。
强化工班长实战能力。一是推行工班长带头讲课、每日一题以及师带徒、工班长督查、现场纠正等直观教学方式，提高班组人员综合业务水平；二是实施工班长带班制度，强化了对现场作业存在问题的处理，提高了工班长落实监督检查、协调组织工作的针对性、实效性；三是通过内外对标学习、开展班组建设现场经验交流、现场观摩学习等活动，使工班长在开阔视野的同时，增强了管理意识。
四、载体丰富，效果突出， 班组文化深入人心
安全竞赛活动有特色。通过开展“百班赛”、“万辆检修无漏检，安全优质无事故”、“争百趟、保安全”、“向零误差、零缺陷靠近”等形式多样的安全竞赛活动，充分调动了员工保安全的积极性，实现了安全形势有序可控。
营造特色班组文化。机务段检修车间设立的“温馨屋”和独具特色的安全文化走廊，工务段建立的“沟通无限”QQ群，车辆段开展的送荣誉到班组、送生日蛋糕到员工活动，以及通信段配置班组“小药箱”等多种特色班组文化，让班组员工真切感受到了大家庭的温暖，形成了有大准特色的和谐文化。同时，我公司紧密结合生产实际，开展了独具特色站区文化活动，极大丰富了沿线员工的精神文化生活。
大准铁路公司的班组建设工作虽然取得了一定的成绩，但距离准能集团公司的要求还有一定距离，还需不断学习和借鉴各兄弟单位班组建设的成功经验。我们将以此次班组建设经验交流为契机，总结经验，取长补短，不断创新，推动“五型”班组建设再上新台阶！
大准铁路公司
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