——洛阳机务段开展创建“自控型班组”活动引发的思考
班组是企业管理的基础，也是企业两个文明建设的前沿阵地。如何实现班组的自我教育、自我管理、自我控制、自我约束，使职工自觉自愿地遵守企业的各项规章制度，从而更好地促进企业的生产发展？一直是许多企业积极探索的一个课题。近年来，洛阳机务段在全段600多个班组中开展了创建“自控型班组”活动，通过机制的作用促进了班组的规范管理，变职工由过去“要我自控”为现在的“我要自控”，有效地预防了“两违”事件的发生。
寻找“短板”
洛阳机务段是全国特大型电力机务段之一。人员多，班组分散，管理难度大。该段历任领导班子都把加强班组建设作为强化基础管理的重中之重。然而，长期的管理实践也暴露出了班组管理中的一些问题:一是在班组管理中重视“管”而忽视“建”，形成了层层抓层层包， 甚至一竿子插到底的外围管理格局,使班组疲于应付,自身管理缺乏主动性和独立性，形成了推推动动，拨拨转转的被动管理局面。二是人盯人的管理，既给一线职工的心理上带来了巨大的压力，也造成了职工的逆反心理，使班组管理陷入了“严一阵就好一阵，松一松就失控‘的怪圈，从而导致了职工“两违”事件的屡屡发生。三是管理重叠，现场管理人员过多，不仅影响了逐级负责制的落实，也容易使管理人员和班组长之间产生相互依赖的思想。 怎么克服这些问题？洛阳机务段领导班子通过长期的调研认识到：不是一线职工素质差，而是管理方法有问题，要克服这些问题就必须改进班组管理，要改进班组管理就必须以相信和依靠职工为基础，通过机制的作用和力量充分调动班组每个职工的积极性，进而保证各项工作任务的圆满完成。
认识决定思路，思路决定出路。2001年7月，一份在全段范围内开展创建“自控型班组”活动的文件出笼了。何谓“自控型班组”？该段段长张予生如是解释：“自控型班组就是以实现班组生产经营有序可控为目的，以完善管理制度为手段，以建立班组核心为龙头，以讲究团结协作、职责互补为基础，发挥激励和约束机制的力量，促使广大干部职工严格作业自律，积极接受他律，实现班组生产中的有序可控，逐步把班组、车间建设成为建设成为自我管理，自我约束，自我控制的战斗堡垒。”“自控型班组建设涵盖面广、透明度高、激励性大、操作性强，它是安全有序可控基本稳定的必由之路。因此，我们要坚定不移地把它贯穿于安全管理的始终。只要把自控型班组建设好了，安全问题也就基本解决了”。该段党委书记袁振和对创建“自控型班组”活动所能带来的积极效应非常自信。
善借“支撑”
开展创建“自控型班组”活动，能否取得实实在在的效果，关键在于是否抓住了重点，并扎扎实实地做好了落实。洛阳机务段在创建“自控型班组”活动中坚持建机制与强管理一起抓，建管理核心与建职工队伍一起上，促进创建活动不断深化。
——结合实际建机制，激励约束促创建。创建“自控型班组”，核心在自控，关键在建制。洛阳机务段在创建过程中，坚持在建机制上下功夫。在班组内建立起工作绩效与职工利益、班组荣誉挂钩的机制，把职工的劳动数量，工作质量进行量化考核，并体现到收入分配、福利待遇、文明(先进)职工竞评、先进集体竞评等与职工切身利益息息相关的内容上。在该段的每个班组，除段、车间在自控型班组建设上月投入数百元外，班组成员每月按1：1的比例拿出同等金额的钱，注入到自控型班组考核奖励之中。班组的任何一人发生了违章违纪，所在班组其他职工的自控型班组奖励以及班组长和班组的各种评先资格都将受到影响。。这种考核机制从一定程度上促使班组每个职工的自控、互控意识大大增强。不少职工深有感触地说，“开展自控型班组创建以来，我们感到肩上的担子更重了，一旦违章违纪，不但影响自己的奖金，还直接影响其他伙计的收入，所以在日常工作中不敢有丝毫懈怠，生怕因自己的一时疏忽给班组抹黑，给伙计们丢脸！”同时，该段对已命名的不同级别的“自控型班组”实行动态管理，不搞“终身制”。
——建好核心抓龙头，带出队伍促创建。洛阳机务段在创建活动中，突出建立了以班组长为核心，安全管理员、经济核算员等主要岗位人员组成的班组管理核心。一是突出抓好班组长队伍建设。两年来,先后把200多名办事公道、责任心强、技术过硬、具有一定管理知识、组织能力的优秀职工选拨到班组长岗位上来，并形成了竞争机制，营造出了能者上、平者让、庸者下的良好氛围。二是加强职工队伍建设。“自控型班组”中的班组自控，基础是干部职工的岗位自控，互控和他控仅是落实岗位自控的辅助手段。能否实现自控，关键在于职工队伍的素质。洛阳机务段在日常工作中采取多种措施，加强职工的思想政治、业务技能的教育，不断提高他们的综合素质，使其具备高标准、高质量完成本岗位工作的能力。
——典型带动求深化，抓好试点促创建。典型引路路更宽。洛阳机务段始终把典型引路作为深化创建活动的有效形式，注重在活动中选树典型抓好试点，以此推动创建活动的深入开展。运用车间留庄调车点自创建以来，结合工作实际，归纳、总结出了班组“三七一”管理措施，“三”即三控：“个人自控、成员互控、班组他控”；“七”即七自：“班组制度自订，班组事情自管，班组形象自己塑，班组小家自己建，班组两违自己纠，班组业绩自己评，班组效益自己创”；“一”是一体化考核，把创建中的表现纳入到班组成员的个人经济责任制考核之中。发现这个典型以后，该段就及时在留庄召开了自控型班组现场会，向全段推广了留庄的创建经验，并组织班组长实地参观学习他们的做法，在全段掀起了创建“自控型班组”活动的高潮。
“星火”燎原
桃李借雨绽新枝。洛阳机务段开展创建“自控型班组”活动以来，班组的面貌焕然一新，职工的综合素质有了质的飞跃。
——班组管理日趋规范，为依法治企奠定了良好的基础。以前，由于班组制度不健全，班组管理较为混乱，许多班组不是靠“法”来管理，班组里的许多事务都是凭班组长的个人好恶来操作，随意性很大，职工们对次颇有微词。通过开展创建“自控型班组”活动，班组的各项制度得以建立健全，班组日常管理“有法可依”，管理日趋规范，为依法治企奠定了良好的基础。据不完全统计，仅2001年至今，该段就有200余个班组被命名为段及以上“先进班组”等称号。
——职工的自控能力明显增强，现场作业“两违”件数明显减少。通过开展创建“自控型班组”活动，职工们都意识到自己一旦违章，所在班组评比失格，大家的利益也都受到牵连。因此，也就自觉自愿改变违章违纪的恶习，自控能力明显增强。洛阳检修车间青工小李以前是一个谁见都头疼的“问题大王”，平日里违章违纪就象家常便饭似的，开展创建“自控型班组”活动以后，小李象变了个人似的，自觉学习业务技术，认真遵守各项规章制度，仅今年以来，他就发现并处理各类机车故障40余次，问及原因，他说：“不能因为咱影响了伙计和班组的利益”。据统计，近两年，该段职工违章违纪的总量逐年大幅度下降，年下降比例达26.7%。
——班组的管理方式发生了变化，管理者与被管理者之间的矛盾减少了，也给企业管理工作提供了新思路。往日，班组管理靠“高压”政策，实行人盯人的管理模式，虽然有一定效果，但不能从根本上解决问题，职工心里有怨气。正如该段设备车间一位职工所说：过去我们干活时，领导在旁边监督着，象看劳改犯似的，我们心里很别扭，现在，班组成了一个利益共同体，每个人干活都自觉自愿。开展创建“自控型班组”活动以来，靠班组自己管自己，用经济杠杆促进班组自我管理，使职工的学习自觉性、工作积极性、安全生产主动性得到充分调动。这样一来，管理者相对“轻松”了，管理者与被管理者之间的矛盾也减少了。同时，也为企业更好地做好管理工作提供了新思路。
作者单位、姓名：洛阳机务段党委办公室 张先锋
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