一个挑战自我的机电人
在2006年—2008年间，一个只有近200人的小企业竞有如此神奇的力量同时承担着国家大剧院、“新国门”首都机场三号航站楼、奥运村公寓、中关村国际商城等数个机电安装的国字号工程，且出手不凡，一年之内三夺鲁班奖，在奥运村捧回了首都劳动奖状，开出了全国奥运立功“工人先锋号”，年度市场营销额高达4亿元。在激烈的市场竞争中，他们完成了从“龙套到“主角”的蜕变！请看—一个挑战自我的机电人
——记北京城建二机电设备安装公司经理 李建武
文/杨保川
卧薪尝胆
临危上任，是很多项目经理干大做强的起点。
1990年7月，有一个从北京建工学院毕业的青年人，扎根到了北京城建二机电公司，上班之初，这位新分来的大学生就显示出与众不同，别人穿工作服上班，他却穿着笔挺的西服下工地。老职工说：这个青年将来吃不了苦！他却说：溅几个泥点儿，说明不了啥问题，重要的是咱企业形象…日后，这名穿西装上班，想法独特的青年人，又做出了让人刮目相看的惊人之举，第一个带头搞起了项目经营承包。他从一名实习生到技术员，从工程部长到经理走过了极其艰辛而又富有传奇的历程，他就是本文的主人公李建武。
2000年，李建武所在的机电公司作为配属单位从公司母体中被改制拨离到另外一个公司，失去了之前赖以生存的企业内部市场，经济形势异常严峻。2003年，机电公司又重回二公司母体时，企业活源几乎为零，职工大部分待岗，公司已处于瘫痪状态。
30出头的李建武就在这危急时刻上任了。
重任在肩，李建武首先想到的是：“等、靠、要”的饭不好吃，也不能再吃了！要深挖潜力，激发出机电竞争的火花。当时的机电公司停工多日，人心涣散，机械“生锈”，电线“断路”。面对重重困难和挑战，在机电一步步成长起来的李建武熟知机电的优势与短处，他重新给机电公司的未来定位：两条腿走路。一是立足内部市场，以热情的服务和价格优势，挤走充斥在各项目部的水电、安装的外施队，重新占领公司内部安装市场；二是提升企业资质，千方百计地开拓外部市场走出去。
2002~2003年的两年间，李建武另辟蹊径，东奔西跑，他将机电的触角伸向了燃气、自来水改造、电气安装项目等此前从未触及到的领域。从此，城建二机电公司在李建武走出去的新思维中，开始了漫长而艰辛的“跑龙套”生涯：承接过大量电表安装、锅炉改造等专业的小活。职工暂时有了糊口的饭碗儿。此时的李建武没有满足，他已不安于小打小闹，他要向走出去的大市场发出冲锋和挑战！但走出去的第一步就要过资质的难关，为求得市场通行证，李建武大刀阔斧的整合企业资源，于2003年成功将这个企业内部的水电队升格为北京城建二机电设备安装有限公司，一举拿下了机电设备安装施工一级总承包、机电设备安装专业承包一级、锅炉安装、电力承装设施四个资质，使公司出师有名，获取了打开市场大门的金钥匙。
对症下药
资质升级了，管理和职工素质也要升级才能够走出去。李建武以此为起点，又点然了机电公司的管理之火。面对千头万绪的问题，他一边积极进行调研，一边冲破重重阻力果断出台各种改革措施。在科技粗放型的建筑企业，管理的成果取决于制度的执行力。谁坚持的彻底，谁就是成功者。李建武管理的成功也来自于此。
管理在很大程度上就是管人。当时机电新大学生和老职工构成了两大相互排斥“阵营”，相互制约，新大学生的待遇不高、干劲儿不高，而老职工的技术不高、待遇却不低。李建武意识到了问题的所在，经过深思熟虑之后，他毫不避讳兄弟公司的嫌疑和内部老职工的声声质疑，大胆拧动了机电公司职工工资的“升降闸”：一般管理岗位与技术岗位，工程师、项目经理等的工资差距为从1000元至2000元再到3000元，形成三个档次；另外，技术人员和工程师、项目经理每个月还有交通、饭补等多种补贴。
这一招，年青技术人员的积极性被激活了，但个别受到冲击的老职工却踹过他的门、骂他的娘，李建武毫不客气的说：再不出去学本子、学技术不但这回降了工资，下次恐怕连饭碗也保不住。被逼上梁山的老职工们纷纷自觉外出学本、考证，全部走上安全员、质检员等管理岗位，无一职工下岗待业。此举，也成为日后城建二公司母体推行谈判工资制的参考。
在机电公司一线成长起来的李建武深刻意识到：在以往的施工结算过程中，往往都是公司的经营人员最后与甲方做结算工作，由于经营人员事先没有参与一线的施工，所以很多具体情况摸不透，尤其是涉及到变更洽商的关键问题，经营人员就更摸不着门了。所以在和甲方做最后的结算洽商的时候往往很被动，几个字、一句述语的不理解，往往给公司带来几万甚至上百万的损失。怎样缩短工程施工到结算的中间环节，提高工作效率呢？必须培训出复合型管理人才，让技术人员在项目上、经营、预算一肩担而成为多面手。针对这个问题，李建武从技术人员提升、项目经理任用等都以会不会预算为先提条件。这一招，又为技术人员加了压，他们也纷纷自觉外出学预算、拿本子，预算先行的经营观念很快在机电公司形成了光荣传统和管理特色。李建武对症下药的管理，有力提升了全员素质，使机电公司真正形成了一个技术精、作风硬、拉的出、打的响的坚强集体，为他们日后走出去博击机电大市场奠定了坚实基础。
挑战自我
目前，城建二机电公司已发展到22个项目部，年度市场营销额从低谷的6000多万元，上升到4亿多元；先后优质高效地完成了国家大剧院——歌剧院、民主党派办公楼、首都机场三号航站楼、中关村国际商城、财源国际中心和奥运村等一大批奥运及重点工程的机电安装任务。2006~2008年，是城建二机电公司发展史上前所未有的高峰期。他们告别了干小活创业“跑龙套”的艰辛生涯，与京城大型机电安装公司开始了一轮又一轮的拼搏、较量，且项项工程身手不凡并成为市场竞争中响当当的主角。
这几年，李建武运筹帷幄，昼夜兼程，一人分成几瓣超负荷的运转，他像一个勇敢的战士夜以继日的在几大工程中穿梭冲锋……
奥运村运动员公寓机电安装工程，是李建武奋斗历程中最精彩的传奇。时值2006年，当时只有近200人的机电公司在同时承担着首都机场三号航站楼、国家大剧院、东方文化艺术中心等20几项机电安装任务已是超负荷运转了，但追求不止，永不满足的李建武雄心勃勃，他紧紧抓住奥运工程的契机，整合企业资源，大胆出击，半路又“挤进“了奥运村运动员公寓机电分包的竞争行列。当时，很多领导都好意提醒建武：这是个通天工程，一闸一线都不能有半点差错，别栽进去…部分干部职工也说：我们的活儿都干不过来，何必去找那个麻烦？李建武却坚定信心的回答道：奥运村是国家顶级标准的工程，是考验我们技术和管理水平的大舞台，百年奥运，机会难得，我们一定要干，而且还要干出名堂来！与其说这是一场考验与较量，不如说是李建武带领他的团队向自我发起的又一次挑战！
2006初进场时，随然奥运村总包单位只给他们两栋公寓的机电安装项目，很不放心地让他们试一试。但李建武面对众多实力雄厚的大的专业安装公司，发挥自身优势，以精取胜。他亲自兼任项目经理，精心组织，安排好每一道工序，从图纸到预埋施工，从机械到材料各个环节，人人“捆绑式”一直跟踪把关负责到底，没有扯皮推卸的现象，只有20多人的项目部，却胜过了有百十多号人管理的大公司施工进度一路走红；在工程质量上，城建二机电公司出手成优，项项样板引路。看到他们过硬的管理，精巧的做法，上乘的质量，总包单位领导赞不绝口，由当初的怀疑变成了充分信任，并指令其他安装公司按照城建二的样板做法去施工。
在奥运村公寓工程中，李建武和他的机电公司经过两年多的日夜拼搏，优质高效完成了14栋运动员公寓和部分公建项目的机电安装任务，独立为二公司夺得鲁班奖一项，开出了全国奥运立功“工人先锋号”，获得了首都劳动奖状和全国QC小组成果奖，取得了效益、信誉的多项丰收。
宏伟的首都机场三号航站楼矗立起来了；奥运村运动员公寓展示了鲁班子孙高超的建筑水准；16万平方米的中关村国际商城中外合资工程一年胜利告竣，从“龙套”变主角的李建武并没有满足，他又在金融危机的风暴中带领城建二机电公司开始了新一轮的拼搏。
建武历程
李建武任城建二机电公司经理以来，先后主持施工几十个工程项目。数夺鲁班奖、创两项国优工程奖、多项长城杯奖、获北京市和全国的QC成果奖15项。特别是在2006年—2008年间，李建武同时指挥着国家大剧院、首都机场三号航站楼、奥运村公寓、中关村国际商城等数个机电安装的大项目。
李建武青年突击队曾连续三年获“市优秀青年突击队”称号，两获“市优秀青年突击队标杆”。2004年，李建武被评为“市优秀项目经理”，2006被评为“全国优秀项目经理”。2007年，李建武被评为市经济技术创新标兵，2008年，李建武荣获第七届“国际杰出项目经理”称号。
作者：杨保川
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