【已见刊稿件17~4】 “四线”聚力发掘班组活力基因 ——山西兰花集团化工厂总经理
以流程规范人以制度激励人
以学习培养人
以文化凝聚人
“四条主线”聚力，发掘班组活力基因
山西兰花集团化工厂总经理 陈志伟
时代的脚步从不稍息，管理的发展也从不停滞，所以，班组建设始终是个正在进行时。经过多年的发展，国内外班组建设的先进方法层出不穷，但各个企业的生产特点和发展历程不同，因此，我们在抓班组建设时就不能被“乱花迷眼”，而是要根据本企业的实际情况，选择最适合自己的，并持之以恒坚持下去，执行到位，就能取得好效果。
山西兰花化工厂是山西省首家小氮肥企业，通过50多年的发展，现已成为以小颗粒尿素、氨、甲醇为主要产品的化肥生产企业，多年的发展历程也形成了自己独特的人本文化。根据化工厂的生产与文化特点，我们在班组建设中坚持以流程规范人、以制度激励人、以文化凝聚人、以学习培养人，让每一个细胞都释放活力，使安全生产经营保持了螺旋上升态势。
以流程规范人
化肥生产企业的生产环节就像一个首尾相接的链条，环环相扣，要求严格，一个环节出问题就会影响到整个生产。为此，我们在班组建设中也结合化肥企业生产特点采用流程化管理，推行标准化班组建设。首先以生产流程为主线，以规章制度、操作规程、作业指导书等为根据，制定安全、科学、有效的工作流程，同时制定标准化操作法，明确每一步的工作标准和要求，使班组员工明白每一步干什么、用什么工具、干成什么样、标准是什么，杜绝“差不多”现象。比如我们要求班前“三讲三查”，讲上班生产情况，讲潜在安全隐患，讲操作要求，查员工是否到岗，查着装是否规范，查员工情绪是否稳定；班中巡检“五规定”，必须按规定路线、规定时间、规定方法进行巡检，然后按规定格式记录、按规定向班长汇报巡检结果；交接班“五清”，当班生产任务交清、环境卫生交清、工器具交清、问题隐患交清、记录台帐交清；班后会“三点评”，当班生产情况要点评，员工行为要点评，隐患排查整改情况要点评。大家按一个标准来做，抓住班组工作中像着装、操作、台账、例会等这些基础环节引导整个班组建设标准化、系统化向前推进。
在实施流程化管理过程中，我们还坚持应用PDCA管理循环，每项工作要做到有计划、有行动、有检查、有纠正。随着工艺、装置、人员的变动，一些旧的流程与标准要随时完善，我们根据班组员工的反馈，作出相适应的调整，形成良性的“PDCA”循环，不断提高工作效率，提升班组安全水平。
以制度激励人
流程化管理说到底也要员工来执行，为了改变流程化管理中员工存在思行冲突的现象，我们抓住班组建设的几个关键环节不断完善班组制度，以严格的奖惩激励班组员工主动按照标准工作。
首先是班组长队伍建设。我们针对班组长建立了一套制度，如班组长竞聘制度、考核激励制度、晋升与淘汰制度和优秀班组长培训制度等，贯穿于班组长的选拔、使用、培养、退出的全过程，并在日常工作中赋予班组长指挥、分配、定岗等权利，使班组长有想法、有盼头，有积极性，全面提升了班组长队伍的管理创新能力和业务技能素质，为企业安全生产提供了人才支撑。
其次是班组绩效考核。我们以安全稳定生产为重点来抓班组建设，在全厂以班次为单位开展工艺指标竞赛，在各车间开展班组劳动竞赛，在相同岗位开展标准化操作竞赛，结果与班组与员工每月绩效挂钩，使员工通过劳动竞赛有获得感。同时，在此基础上开展对标管理，让班组员工与竞赛中的先进对标，查找短板，挖掘潜能，形成你追我赶的格局。针对班组员工个体，我们每月在各车间进行“安全明星”评比，凡每月业务考试优秀、操作标准、排查隐患有突出表现的班组员工，均可获得“安全明星”荣誉，奖励1000元，此举在班组员工中营造了学技能、比业务、争一流的良好氛围。仅2016年，全厂各班组自查各类安全隐患1819项，并逐一进行了整治，使生产保持了长期安全稳定运行态势。
第三是执行力建设。我们成立监察部门，对照流程化管理内容与标准化班组建设要求，对一线干部员工执行力进行督察，考核结果做到了数据化、标准化，有账可查，落实到班组具体岗位，有检查、有落实、有签字，让每个人心里有数，知道自己该做什么，短板在哪，不安全因素有哪些，确保责任落实到位、工作内容落实到位，不断夯实安全生产基础。
以学习培养人
企业的竞争，很大程度上取决于员工素质的高低，高素质的员工才能打造高素质的班组，才能生产高质量的产品。
为此，我们不断加强员工素质教育，每年组织厂、车间、班组三级培训，各层级培训达到1624课时，班组成员培训覆盖率为100%，员工培训合格率为100%；同时，我们在班组中广泛开展岗位练兵、技能培训、师徒帮教等活动；积极推广现场培训、校企合作、名师带徒、技术问答、事故预想等新模式；大力选树“明星员工”，帮助员工学知识、练技能、增素质，使员工的业务素质能随着生产工艺的改变而提升。其中，中心化验室的刘小平、梁海荣在晋城市职工职业技能大赛分析工比赛中分获一等奖、二等奖，并颁发了市“五一”劳动奖章；机修车间焊工常振在晋城市职工职业技能大赛中成绩突出，颁发了市“五一”劳动奖章，另外还有10余人在集团公司技术比武中取得好成绩。这些“明星员工”为企业赢得了荣誉，更为广大员工树立了学习的榜样。
在日常工作中，我们将班组建设与技能人才队伍建设有机结合，进一步深化职工技术创新活动，广泛开展“五小成果”竞赛、“金点子”评比与技术攻关，有力地促进了新技术、新技能的推广运用，推出了一批叫得响、过得硬的先进典型，并给予他们晋升平台或薪酬激励，带动班组员工学、比、赶、帮、超，扩大了班组建设成果。
以文化凝聚人
文化是无形亦有形的存在，精神的力量不可忽视，员工积极主动去工作，与机械化完成工作，所得到的结果大相径庭。我们在班组建设中，始终将企业文化建设贯穿其中，尤其注重打造实干文化与亲情文化，以文化凝聚人，塑造核心竞争力。
实干文化的前提是实，核心在干。我们要求领导干部要带头践行实干文化，厂领导每周必须深入一线岗位了解情况，遇到问题要随时到场解决问题，中层干部每天必须到一线巡查，主持参与技术攻关，组织劳动竞赛。在工作中，我们弘扬真抓实干的工作作风，先后多次进行作风纪律整顿，对华而不实、形式主义的人和事给予严厉批评和考核，对那些默默无闻认真工作的一线员工经常性给予表扬和奖励，并把其中的佼佼者调整到重要操作岗位或管理岗位，激发了班组员工实干事、干实事的迫切愿望，从上到下形成了良好的实干氛围。
亲情文化是粘结剂。我们建立员工跟踪服务机制，要求工会人员、车间干部、班组长要经常与员工沟通或家访，通过“进百家门、知百家情、解百家难”，为班组员工办实事、做好事、解难事；对班组员工要做到 “三必访”、“三必谈”（即：员工生病、住院、红白喜事，厂领导、车间干部与班组长必须家访，帮助解决问题；员工思想情绪波动、岗位变动、受到奖惩，相关领导、班组长必须与员工谈心）；建设班组文化，比如班组文化墙、员工生日聚会、班务公开，还根据节日特点开展趣味活动与各种文体活动，形成了“我的班组我的家”的亲情文化。
在和谐的文化氛围中，班组员工的团队精神被极大地激发出来，员工的潜能被释放，班组的合力得到最大发挥，保证了企业安全稳定运行。 恭喜老师文章上大标! 祝贺佳作上首页大标!!!
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