《班组天地》【论剑管理】2017年第11期组稿讨论：如何管理“中间”员工？ 截稿日期
【编者按】近日，一位上任不久的班长韦含之向笔者反映，他们班共有13名员工，韦含之以前还是做员工的时候跟他们的关系很好，因为做事认真，后被提拔为该班班长。刚开始的时候大家都很挺他，因为有一个考察期。但后来感觉越来越不行，班组中绝大多数人做事随大流，推一下动一下，不推就不动……工作难有起色，让这位班长很头痛。韦含之说：“我也找他们都谈过，却一直都没有改善，而且感觉跟他们开始疏远了。都说‘新官上任三把火’，面对如此状况，你让我怎么‘火’得起来？”
其实，班长韦含之反映的情况具有代表性。企业班组中普遍存在着这样一种人，他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然，光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底，满嘴抱怨的落后份子，这就是我们常说的“中间”员工。这样一批人如何管理，许多班组长很挠头……
面对这样一群人，班组长怎么办？到年底了，又要总结一年工作，那么你会给这样一些人什么评价？本期论剑管理大家各抒己见，畅谈“中间”员工的管理问题，以期寻求解决这一问题的典型案例、可供参考的成功做法，期待各位发表您的真知灼见。
稿件要求：叙事为主，事理结合，语言精练，说理透彻，通俗易懂。请结合自身工作实际或身边事例跟帖评说。拟定小标题，注明作者姓名及单位。
字数要求：500~1000字
时间要求：10月23日晚20时。我们期待您的佳作。 管理“中间”人需有“人心换我心”的情怀
在企业班组，有的人没当班长时能与群众打成一片。可一旦当了班长后，就慢慢与组员开始疏远了。这是因为我们每个人所处的位置不同，其看待问题的水准也有所不同。就一班之长而言，在班组各项工作时都要通盘考虑，统筹兼顾。这与“木桶原理”一样，如果有那一块短板没补齐，班组工作都有可能前功尽弃。
而对班组员工来说，大多数人还是习惯既不抢先争风头，又不垫底当后进分子，守在中间悠哉悠哉地过着每一天。对于这样的员工，班长如果没有“以人心换我心”的情怀，那么，这是很难把“中间”人的工作激情给点燃的。所以，笔者认为，不论你是上任不久的新班长，还是干了多年的老班长，对班组员工都要有亲人般的情感，真正把班组员工当自己的兄弟姐妹，在工作热心帮助；在生活上要关心和照顾。
事实上，我们有些班长在与组员沟通交流上就是缺乏“以我心换人心”的情怀。也许，有的人没在班长岗位上，还能与大家和谐相处，在工作上也能相互促进；在生活上也能相互帮助，可一旦角色变化后，这人就发生了变化。甚至有的班长干久了，且手中还有一定的权力时，对员工变脸可能比翻书还要快。在这些班长眼里，恐怕只有别人围着自己转，却没有自己站在别人角度上思考如何走心，把班组工作做得尽善尽美。
俗话说：火车跑得快，全靠车头带。一个班组工作做得好不好，有没有凝聚力和向心力，关键还在于班长。因此说，对中间人的管理需有“人心换人心”的情怀，要多加关注组员所思所想所盼。
首先班长对员工要有诚心，说话办事都要多做换位思考，善于听取组员意见和建议，尤其是来自班组不同的声音，班长更要慎之又慎，多加甄别其中的含金量和科学与合理性。在工作安排上，千万不要只强调主观因素，让员工无条件服从工作，也要兼顾客观因素，不要忽视与员工思想互动和情感交流。比如：有员工家中有特殊困难，不能来单位参与现场设备抢修加班，那么我们班长是否要强制其必须到场，服从安排呢？我想，这里就需要有一个“人心换我心”的过程。如果班长只考虑设备抢修大于一切，那么员工感情必然要遭到伤害。久而久之，员工对工作就会消极怠工，班组抓管理工作也会陷入被动。 尤其是在当前大力倡导以人为本管理理念的语境下，我们企业班组就更加构筑好良好的人际关系。
其次，班长要有公心，在奖优罚劣上，尽可能要一碗水端平。即便在班组管理上有差池，也要有良好的心态接受组员质疑和批评。俗话说：金无足赤，人无完人。班长在工作上，或是在其他方面，也难免存在这样或那样的错误，但不论是在工作上有失误，还是自身存在哪些缺陷。
我想，这些并不重要，重要的是要能正视自己的不足，不断规范完善自己。因此说，班长在班组管理工作上，需有“以人心换我心”的宽广胸怀。用自身良好的人格魅力影响和带来组员奋发进取，开拓创新，把企业班组各项工作推向一个新的高度。 《同心圈分层法打造出班组团队的战斗力》
一个班组中真正主动进取、积极上进的人，是少数；真正拉后腿的人，是个别，唯独那些不前不后，不左不右，不上不下的“中间人”是最多的，而恰恰这是不可忽视的重要力量。一个班组带的好与坏，不在那20%人身上，而在这占比80%的“中间人”人身上。原先我带办公室这20人的小团队时，因工种不同，分着好多小组，内勤组，住宿管理、保安组、维修组、采购组。面多人散，都是四处游走着干活。如果管理不好的话，真的会是一盘散沙。再加上那同样存在“中间人”的管理问题，面对这个重要的课题，我必须认真而勇敢地面对。不动脑筋，不想办法，断然带不出团结一致向前冲的队伍。只有下功夫去突破，带出好的团队，才能有好的成绩，好的业绩。总结自己管理经验，我认为同心圆分层法，能助力打造班组团队的战斗力。
团结最积极者，他们是同心圆的最紧密圈。给他们一些权力，让他们成为自己的左膀右臂，一起去努力拉动，组成三套马车一起拉。这是要做后备干部培养的对象，抓住他们让他们给增加员工更多的向心力。
制裁最落后者，同心圆的最外圈。不允许拉后腿，用鞭子在后边抽打，让他们奋力，进行考核，如果连续两个月考核最后的话，只能是待岗，发最低档工资甚至调岗，停工等处罚措施，让他们不敢拉后腿。保证团队所有人都能围绕核心转，不脱离向心力的影响。
中间人是同心圆的中间圆圈。也是人数最多，费力最大的人群，他们是向心还是向外，起决定性作用。必须用力，使其向中心靠拢的中坚力量。对于他们我采取的是温情拉拢政策，积极谈心和他们一起享受生活，让他们向核心靠拢。针对他们的特点，不太进取，但喜欢悠闲玩乐的特点，听从他们的建议组织集体活动，利用下班时间AA制聚餐唱歌。也正是业余的集体活动促进了大家的大融合，心无芥蒂，透明就能形成一致认识，统一思想，这时，大家一起促动，有什么事情一起商量完成。多少年谁也曾想过的优秀团队，我们第一次开始想打造最先进的优秀团队。
只有我们分层次采取措施，打造好班组的同心圆，就能够围绕班组核心开展工作，大家心往一处想，劲往一处使，让同心圆更紧密，让班组团队更有战斗力。 行动是最有效的说服力文/张君
我所在的单位有一个大型设备维修班组，班组十六个人，由于这个班组承担的任务工序较多，技术含量较高，管理难度相对较大，班组成立不到半年，先后聘用的两个班组长干不下去，原因就是个别“中间”班组成员不但不支持工作，还处处刁难班组长的工作，厂里针对这种情况，在班组采取公投直选的办法，由班组职工自主选择，推选自己信任的班组长，厂里不进行干涉。新班组长选出后，无论在业务上，还是在管理上都做到了处处带头，事事公平，特别是对那些“中间”班组成员更是以实际行动去带动他们，抓住他们的“软肋”，有针对性的引导，比如有一名职工技术业务很棒，就是在工作上天天疑心这、疑心那，一副不团结的样子，有一次新任班组长得知这名职工的母亲因病住院，他觉得这是个缓和的好时机，他立即与其他班组成员商议后，与两名成员代表去医院看望了其母亲，就这一件事，让这名职工彻底改变了对班组成员的看法，融入到了班组这个大家庭，由于这个班组长方法得当，大家很快团结在一起，直到现在，这个大修班组在全单位十二个班组中收入最高、团结最好。因此，笔者认为：班组管理遇到的那些“中间”人，班组长一定要带着感情去管理，要善于抓住每个人的不同弱点，有针对性的去影响他、感化他，让他在这个班组中感受到一种家的温暖，感觉到自己在这个集体中存在的价值。切勿对那些“中间”人进行“硬碰硬”式的教育，也不要进行毫无实际的空谈说服式教育。同时，班组长也一定要在班组中树立自己的威信，要有较强的业务技术能力，要在重任面前敢于担当，在困难面前要处处带头，特别是在利益分配上上一定要保持公平公正，把班组管理管出一个团结进取的班组，班组长要时时处处用实际行动去影响班组成员、带动成员，方才是一个班组长带好班组队伍的上上之策。 思想偏差机制不健全是造成“中间人”的祸首
兰花集团煤化工公司乔吉奎
说起“中间人”，笔者身边大有人在，他们或是年过四十的中年人，或是富有活力的青年人。是什么让他们沦落为“中间人”做一天和尚撞一天钟呢？笔者通过身边观察和深入员工间采访，得出以下几个方面原因。
没目标，没追求。这是绝大多数“中间人”最主要的毛病与现状。他们对自己的生活或工作没有规划，也没有远大的志向和理想，认为自己能来到这样的国企单位，就是抱住了一个铁饭碗，来一天就上一天，对工作既不积极也不热情，反正只要不犯大的错误，单位也不会开除我。还有的就是没什么追求，不求上进，但求无过。基于这种心理，他们工作起来扬起小鞭动一动，不扬小鞭我自岿然。
信奉关系学。有一部分员工认为，家里没个有本事的爹，也没个神通广大的娘，再努力也是白搭，既升不了官也发不了财，何必那么兢兢业业埋头苦干呢？他们还举例说，你看看单位的张××，还有杨××，来了没多久就是技术员，没过上半年又升任为主任或科长，都说他俩有关系。而咱们熟知的王之林，技术强业务好，十来年了班长也没混上。所以，像我们这些没关系的，就这样凑合着上班挺好！
奖励不公。一名检修工说，其实不是我们干活不积极，而是每次奖励都不合理不公平寒了初心，让我们没有任何动力去积极工作。比方说，同样的加班，时长也一样，奖励的时候与领导关系好的就会多奖，像我们关系一般的就比较少。久而久之，既不想加班，更不想撸起袖子加油干。
倚老卖老。岁数稍大点的员工，尤其是过了四十五周岁的员工，他们认为，自己在这个年纪身体上多多少少有点毛病，爬高上低不行，干多了又吃不消。还有就是，再卖力工作也不会有什么上升空间，索性熬一天算一天直到退休算了。
通过分析，知道了病根所在，笔者认为思想上有偏差和机制上不健全是罪魁祸首。那么，又该如何对症下药标本兼治呢？一是要通过沟通、宣传、培训，转变其思想观念。比方说通过一系列充满正能量的鲜活事例讲述给员工，让他们知道有关系不是万能的，通过努力也可以上升到让别人艳羡的高度；不是老了就可以得过且过养尊处优，只要有所为就会有所作为；没目标没追求不求上进，那就如行尸走肉等等。相信通过舆论氛围渲染，渐次推进不断深入，久久为功，必有成效。二是给予员工使命感。比如，给予员工以“师傅”“导师”“先进工作者”“专家”等这样的称号，迫使他们不断积极工作，锐意进取，从而不辜负这样的荣誉和称号，并通过文化渲染，让其它员工以他们为荣，并向他们学习，努力靠近。三是建立科学合理的激励机制。薪酬分配合理，员工自无怨言；能者上，庸者下，让干事创业的人有地位有待遇，员工自会积极性有所提高。因此，想要员工努力工作，必当完善激励机制，让每一个努力的员工都有成就感获得感才行。 让“中间人”挣脱世袭的“绊脚石”
在笔者的身边，有很多“中间人”在默默地工作，但是，到底是哪些因素制约了他们前进的脚步？是企业改制所引起的系列反映，让他们失去了前进的动力？还是自我努力不够，没有激情和自信呢？个中原因让笔者陷入了深深的思考，为此，笔者通过一件事给“中间人”开一剂药方。
“中间人”错误地认为要想实现自我的价值，在成功的路上需要人脉相支撑，这才是成才、成功和实现自我价值的基础，其实，靠自己的努力和汗水获得的成功是令人刮目相看的，是能够得到领导的赏识和广大职工认可的，并能逐渐实现自我价值和梦想的基础，但是对于“中间人”来说，他们大部分认为有能力没有人脉到头来一事无成，不是有句话说的好吗，说你行你就行，不行也行。你有天大的本事，和我没有一丝人脉，我为啥要给你分一杯粥呢？说到家，没有人脉，那到头来距离成功还是有一定的距离。就拿创新来说，前几天一天清晨，笔者在河南中原油田采油二厂采油管理一区修旧班，给一位职工起草了一份革新材料班组里，对这项创新成果，笔者认为能得到推广和应用，但首先要得到班组长的认可，班组长认可后，笔者再利用业余时间交给厂技术科，技术科副科长审核后交给科长审核，两人一致同意后，这才转交给负责创新工作的企业副厂长，企业领导可谓日理万机，他们虽然重视创新成果的应用和推广，但对企业员工所拿的材料，需要一个过程来审核通过，领导让我回去耐心等待结果。
就是这样一个平凡的小事， 那些所谓的“中间人”就等不及了，从他那焦急的脸上，笔者感受颇多。诚然，上交一项创新成果需要这么繁杂的手续，实在令人感到有点烦恼，但也不能由此产生错误的心态，认为领导不重视他们。这种繁琐的程序让“中间人”感到没有人脉，那就寸步难行，这就给“中间人”出了难题，这位职工对笔者无奈地说，咱的名气没有人家的价值大，企业对咱根本看不上，咱还是老老实实上自己的班，吃自己的饭吧，至于创新，谁愿意干谁干吧，我反正是不干了。随着时间的延长，岂不磨灭了职工创新的主动性和积极性。
其实以笔者看来，这些“中间人”在工作中没有付出激情和努力，没有发挥自己的积极性和主动性，错误地认为任何成功都和人脉、关系网有关，这种“朝里有人好做官”不良心态，才是他们走向成功的“绊脚石”。而挣脱世袭的观念，才是实现自我梦想的前提。 重在参与老师，以身边的事例来进行说理 引导式管理 形成发展合力
一个班组团队的发展，离不开每一位员工的参与，形成团队凝聚力，从而推动各项工作的开展。班组团队之中，管理方式尤为重要，而这重任就落在基层班组长的肩上。
作为班组的龙头，积极向上的和表现靠后的员工，管理方式比较分明，对于中间员工就需要多动动脑筋了。笔者的身边，就有一个比较典型的班组和班组长。李空军，在担任生产二班班长之前，该班组明明有潜力可挖，但成绩并不突出，有一部分中间员工起了作用。李空军来到二班担任班组长不到一个星期，开始了第一步做法：赏罚分明，制度引导。员工段赵勇违反分厂制度规定，在班后会上，李空军点名批评，并罚款20元，扣0.2分，形成了震慑力，许多认为制度是空谈跃跃欲试的员工因此止步；设定任务，目标引导。每天的班前会，他会把具体工作，包括现场、设备、工艺等方面详细安排，班后会将检查统计的及时通报，通过设定具体任务，引导员工主动参与班中事务，增强集体荣誉感和归属感；激励先进，机制引导。受到公司或分厂表扬的，他会作为典型事迹进行宣传，以典型来带动班组的发展；主动沟通，心理引导。部分中间员工对晋升、技能提升等方面没有太大欲望，他抽空主动找到这些“非正式群体”的代表员工进行沟通，了解备案他们的情况，从生产到生活，观察入微，找到突破口，充分利用师带徒、技能鉴定等平台，引导他们积极主动往优秀靠，往提升靠，培养了一批技术骨干，再通过他们去带动周围的人，层层递进，取得了良好效果。
由此可见，挖掘中间员工是非常有必要的，重在引导，整体的班组才能更好发展。在第三季度的检查评比中，李空军带领的班组在设备、现场评比中成绩突出，受到了领导表扬，正是管理中间员工出效果，形成合力的原因。
河南豫光锌业五厂 李小会
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