班组绩效考核应重集体奖励，更契合生产实际

孙尚瑛

国能神东煤炭集团 李志翔

班组绩效考核该重“集体奖励”还是“个人奖励”，李刚的困惑其实很有代表性。在关键工序上承担难活、重活、技术风险更高，却与其他人同等奖励，难免让人产生“付出不对等”的心理落差。从个人感受出发，李刚的委屈可以理解，但如果把视角放到班组整体运行上来看，在国企生产班组中，以集体奖励为主，反而更能激发长期积极性。

班组工作的本质，决定了奖励方式的取向。

生产不是“单兵作战”。在我们钢结构车间铆焊二班，大型机头架、驱动底座、储带仓架等非标结构件的制造，涉及下料、组对、焊接、翻身、清渣、检测等多道工序，任何一个环节掉链子，都会直接影响最终质量和交付。即便某一道核心焊缝由经验最丰富的焊工完成，如果前期组对不到位、后续配合不到位，个人能力再强，也难以保证整体结果。

在我班组实际生产中，就有过类似情况。一次紧急任务中，班组承担了多套胶带机非标结构件的集中交付，其中关键焊缝要求高、焊接量大，部分焊工承担的技术难度明显更高。但与此同时，其他成员在吊装配合、工装调整、连续加班保障工序衔接等方面同样付出了大量精力。如果单纯按“谁焊得最难就多奖谁”来分配，很容易导致后续工序积极性下降，甚至出现“难活有人抢、配合活没人干”的情况，反而影响整体效率。

从人员结构上看，国企生产班组往往是新老员工并存、技能层级差异明显。如果过度强调个人当期奖励，经验丰富的员工容易只盯着“显绩”工序，而新人和辅助岗位长期处于边缘，不利于技术传承和队伍梯队建设。以集体奖励为主，反而能促使老员工在完成自身任务的同时，主动带徒、传帮带，把个人经验转化为班组整体能力的提升。

集体奖励的价值，正在于它把目标牢牢锚定在“整体达标”上。当产量、质量和安全指标成为共同目标时，班组成员更愿意互相补位、主动搭手，而不是只盯着自己那一段工序算得失。对国企班组来说，这种机制弱化了内部无序竞争，减少了资源内耗，更有利于形成稳定、可靠的协作关系。同时，也为班组长在生产组织上的灵活调配提供了空间。在任务紧、变化多的情况下，如果奖励高度个人化，成员容易对分工产生计较，增加协调成本；而集体奖励下，更容易服从整体安排，保障生产节奏稳定。

当然，重集体奖励并不等于否定个人付出。关键岗位、技术攻关、难活重活，完全可以通过岗位评价、技术认可、评优评先、技能晋升和后续培养机会等方式体现价值，而不必全部压在当期奖金上。对李刚这样的骨干而言，真正长久的回报，不只是一次奖金差距，而是技术话语权、成长通道和组织认可。这样既守住了班组团结的底盘，也不会让肯担当、能吃苦的人“寒心”。

从长远看，班组不是比谁一时得分高，而是比谁能持续把活干好。在工序高度耦合的生产环境中，集体奖励不是平均主义，而是一种对“整体成功逻辑”的尊重。只有班组这个“整体”稳住了、强起来了，个人的成长和回报，才会有更加坚实、持久的基础。