《班组天地》【论剑管理】2019年第2期组稿讨论：如何让工作考核做到数据化？
【编者按】虽说新春万象更新，可是班组管理难题却不能像地上堆积的残雪，春天来了它就自然消失了，如果我们不警惕，这问题便会随着我们步入春天，在春风的吹拂下快速生长，继续困扰着我们的思维，成为我们再出发的羁绊……
陈爽是深圳某企业的一名班组员工，进公司10个月。最近几日，陈爽突然变得非常低调，特别郁闷，简直要干不下去了。
原来，班组进行考核，他了解到自己只得了一个“乙”，也就是刚刚及格，这意味着今年一年内加薪无望了。可气的是，上个月因为陈爽工作表现突出，车间领导还当面表扬了他。班长打的分数较低，原因是班长考虑到他刚来时间不长，为了刺激他增加绩效，竟然擅自修改他的考核分数，强行将某些指数归为不合格。高级别员工评选并没有规定进厂时间长短，班长的随意行为，让陈爽觉得非常不合理，工作积极性一落千丈。
陈爽遭遇的随意性考核在班组中并不是个例，许多企业班组均存在类似现象，有的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核。同时，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现管理者意志和个人好恶，且考核缺乏严肃性，任意更改。
只有公平、公正的考核才能调动员工的积极性，工作考核数据化是目前班组考核是否科学合理的重要标准。那么，班组该如何摆脱随意性考核，让工作考核做到数据化、科学化？对此，您有怎样的观点和看法？欢迎能提供可资借鉴的企业和班组典型案例、可供参考的成功做法。我们期待着您的参与，不见不散！
稿件要求：叙事为主，事理结合，语言精练，说理透彻，通俗易懂。请结合自身工作实际或身边事例跟帖评说。拟定小标题，注明作者姓名及单位。
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时间要求：2019年1月24日晚20时，我们期待您的佳作。 欢迎各位老师参与 实事求是是做好绩效考核的保证
每年进行一次绩效考核，考核结果与职位晋级、评先评优、工资奖金收入挂钩，这是很多企业的“规定动作”。可以说，绩效考核的真实公正公平与否，直接影响职工生产积极性的提高和职工队伍的和谐稳定。
别的企业绩效考核方法不太清楚，而我们单位的绩效考核方法是，以站队为单位，统一列出考核项，即安全生产、遵章守纪、岗位技能、工作态度、参加活动、节能降耗、小改小革、团结协作、突出贡献、义务奉献等10个方面，并把绩效考核结果划定为A、B、C三类，A类为优秀，占单位职工总数的20%；B类为合格，占单位职工总数的60%；C类为不合格，占单位职工总数的20%。考核层次为员工自评、群众相互测评、领导测评，最后集中进行确定。
此方法由于考核项覆盖了工作学习、生产管理、思想品德等各个方面，而且测评考核实事求是，阳光操作，较好地反映了每个员工真实的工作情况，体现了公正公平和民主集中制的原则，大多数员工都认可。而且考核结果达不到优秀的员工,不能被评为年度先进职工,工资晋级和职位调整也将受到影响。
绩效考核关系职工生产积极性的提高和职工队伍的和谐稳定,关系职工收入，甚至职场发展，不可小觑，更不能嘻嘻哈哈走形式。作为单位领导应该把此项工作当成一件大事来抓，除制定科学的考核流程以及相关的监督措施外,考核更要一碗水端平，客观公正地对每一名员工进行实事求是地评定，不能亲疏有别或者打印象分。作为每一名员工应该抱着对他人和对自己负责的态度，也要实事求是地正确对待考核测评。只有这样，才能使先进更先进,后进赶先进,才能评出干劲，评出进步，促进职工工作学习的比学赶超。(中石化魏岗输油站 曹吉祥) 组员绩效考核还需一个细化管理过程
现在很多企业班组在组员绩效考核中都存在一定的弊端，上面将奖金分配，评优评先等指标下发到班组，班组就由班长指鹿为马了。至于一碗水能不能端平，那就另当别论了。笔者认为，班组之所以在组员绩效考核上存在班长个人说了算，关键还在于我们制度不规范和完善。严格意义上讲，我们基层班组都有两长五大员的设置和配备；（即：班组长、工会小组长、政治宣传员、安全员、技术员、考勤员、仓库保管员）另外，班组每天有班前和班后会；每月有班委会；每季度有民主生活会等，这些群众广泛参与的组织活动。实事求是讲，班组若要真按这个路子走，就不会发生员工闹情绪问题的。
俗话说：木不钻不透，话不说不明。作为一班之长，说话办事就应该按照这些日臻完善的制度走，千万不能在组员面前玩小九九。有句说，你对自己家孩子好是人，如果能对别人家的孩子好，那才叫神。不可否认，不论什么人都是有血有肉的感情动物，无论在工作上，还是在日常生活中都有自己的最亲密的人。如果把感情带到工作上去，如果明知这么做有失公平，有失公允，那么依旧还我行我素，甚至是持有“有权不用过期作废”的思想。我想，这样的班长恐怕也是最愚蠢，终究干不长久的。
所以，在我看来，对组员绩效考核，我们不要把权力集中在班长一个身上，而应该用规范和完善的制度来说话。都说“群众的眼睛是雪亮的”。在班组，能参加会议，说得上话的组员，都是群众。尤其是在班委会和民主生活会上，我们班组成员对不合理、不公平的事情都要敢于去较真，千万不能拉帮结派，把矛盾和问题都藏着掖着，这样既不利于班组公平和谐，更不利于工作扎实有效开展。说到用数据来评价组员绩效，笔者还真经历过，曾有领导提出，让班组员工实行工时制，但这里面最到的弊端还在于数量和质量难以做到有效统一。比如：有人工作能力不行，但又很吃苦，结果干得工作尽让人返工，还有的员工能力薄弱，工作进度缓慢等。像这样有工作积极的态度和表现，但缺乏可观的工作业绩，我想，这在评价组员绩效上恐怕又要另当别论了。所以，在班组实行工时制也以夭折而告终了。
由此，笔者建议，我们要想在班组实行数据化考核，大就必须把工时和技能，以及工作效率都紧密挂起钩来，如此这样，既有工时，又彰显工作能力和效率岂不更好地评判一个人的绩效吗？ 组员绩效考核还需一个细化管理过程。为有源头活水来。在企业班组，只有 人人说得上话，人人有话说，这才是一个根基牢靠的班组，才是一个充满朝气与活力的企业。 在企业发展过程中， 公平公正的考核激励才是正向的激励机制，尤其是班组级的考核激励，直接关系着职工思想的动态，企业细胞健康发展的根基，就是首先要解决激励机制的问题，引导职工积极健康的导向，从而推动企业健康高质量发展。
企业职工陈爽遇到的情况，笔者认为是有失公允的。无论对于老职工还是新职工，考核就需要在公平公正的基础上进行，让职工真真实实明白考核的细节，理解考核的目的，从而加以改善，这也是作为企业高层和基层领导者构建考核体系首先要注意的问题。笔者认为，应该从以下几个方面来考虑。
第一，是要统筹企业发展的大局，从实际出发，从真正人岗匹配、选拔人才、加快成才的角度，制定出公平公正总体的数据化考核机制，切实把企业发展和人力、人才高度融合、匹配发展，筑牢企业高质量发展根基，企业建立大数据考核，班组则开展小数据考核。
第二，建立适宜的可量化的或数据化的班组层面考核体系。班组考核的合理性，往往和班长有着很大的关系。班组要从整体出发，在牢固把握企业考核制度的基础上，充分考虑到公平公正，以调动职工的工作积极性为出发点，制定出可量化的考核体系。另外，班组级的考核体系，要适度结合上级领导的意见，加强向上沟通，从上下贯通、上传下达、上行下效的角度上，真正激活、用好班组考核机制，使班组保持活力和动力。
第三，要坚持公开原则，让职工适度参与，并与时俱进。陈爽的行为可能就是因为老观念来对待新人。因此，在制定考核体系的时候，要进行公开征求意见、或考虑过会统一等措施，要把每一项数据化的指标进行统计分析。随着企业的不断发展，适时更新管理观念，引导职工立足岗位扎实工作。笔者所在的河南豫光锌业五厂张冬冬班组，班组里有一位职工和班长张冬冬是亲戚，也是老职工，一次在工作中，那位老职工和另外一位职工违反了规定，张冬冬并没有因为关系问题影响他考核公正性，两者都进行了相同数额的处罚。班组里来新职工，他都一视同仁，不仅考虑到劳动强度和适应性问题进行相对公平的任务分配，在工资方面和教育培训方面，每一项考核数据都是在厂里参与、职工参与的基础上制定出来的，并且进行了公示。厂里进行月度考核时，这种公平性就彰显出了能量，不仅张冬冬班组的产量、质量、现场等方面走在了前列，而且班组职工的工作积极性都很高。 量化和写实是实现数据化考核的基础
班组管理中的绩效考核，事关职工的利益，不仅与每一个月的奖金分配有关，也与年终奖的核算以及各种先进评比相关，更与职工的工资晋升有关，因此，确保工作考核中的公平公正就显得尤为重要。而对于班组来说，摆脱随意性考核，让考核做到数据化、科学化，有说服力，真正体现考核的严肃性、权威性、激励性，就需要从最最基础的量化和写实做起，做到凭数据说话，凭实绩晋升，使考核的结果经得起检验和查证。
李丰的班组是一个以管理精细化著名的班组，也是单位的优秀班组，作为班长的他，率先在班组内实施了职工考核量化和工作写实制度，通过与全体班组工人共同协商，制订了具体的量化标准，从质量、安全、纪律、文明、工作量以及配合服务、执行力等方面进行打分，只要完成相应的工作任务，没有发生质量损失和安全事故，就可以得到基本分，而对于加班、超额完成任务以及从事公益、文明建设等方面，则实行一定的加分项，而一旦发生废品损失、安全事故或者下工序的质量、节点影响，除了企业的必要考核外，也实施相应的考核扣分，然后，月度结分时，就可以根据这些得分分配当月所得奖金。如果对积分有怀疑，还可以向班组内的考核委员会进行申诉核实，发现错误及时纠正，并且班组长还受到扣分处理。并且最终每年的年终奖结算也与各个月度的得分挂钩，当进行各项单项或者先进评比时，这些得分结果就变成了充分的留下痕迹的证据，比如发生过质量事故扣分的就不能评选质量先进，安全也同样如此。而总得分最高的，很有可能成为班组推荐的先进或者标兵入围者。这样的办法实施以后，大大促进了班组内部管理，形成了有分外事大家抢着干的氛围，
由于这些写实和考核的数据平时得到积累，并且都经得 起验证，因此，无论是分配月度奖金还是进行各项评比，大家都心平气和，效率提高，还从根本上改变历史上曾经发生 的在分配过程中互相扯皮、互相不买账的矛盾状况。此外，如果在实行一段时间后，大家发现存在不合理的地方，还可以每年进行修订，以体现量化计分办法的公平公正。可见，要让班组管理考核中解决矛盾，显现公平，就需要在平时做过细的工作，只有基础工作做扎实了，相应的管理水平才能提升，管理效能才能体现，也才能最大程度的发挥考核的正向激励作用，最大程度的调动班组成员的工作积极性，实现企业与班组的双赢。 考核要做到顾己顾彼
企业开展各类考核，目的是为了维护企业的利益，用于检验员工履职尽责、进取奉献。同时也是靠 公平公正的“评先评优”“职位晋级”“工资奖罚”等激励措施，激励员工学、比、赶、超。前者验证的是员工已走过的里程，是明示职工履职尽责、进取奉献的结果。而后者靠的是公平公正的奖罚，暗示职工为了自身的利益需要奋力直追。
因此，笔者认为考核无论是从前提目标确立或后续流程执行及奖罚措施落实，要做到“顾己顾彼”公正公平，也就是在维护企业利益的前提下，应该考虑到职工思想的所思、所愿、所期、所盼。以陈爽所遭遇的不公正不公平考核而言，不仅让陈爽的利益受到了损失，丧失了对企业的向往，而且也让其他职工的思想遭到了重创，丧失学、比、赶、超的愿望。那么考核如何做到“顾己顾彼”公正公平呢？笔者认为应从以下三方面考虑。
其一，考核目标确立方面要顾及到大局。一方面是考虑企业的所思、所愿、所期、所盼。考核目标必须做到考核思路明确，以明确的目标让职工想明白该怎么做和不该怎么做；考核标准必须清晰，以详细的条条框框让职工看明白工作中的对与错；考核流程必须务实认真，以真实的考核验证台帐让职工读明白最终结果，奖罚机制必须真实可靠，以货真价实的结果应用让职工听明白未来的工作如何行。另一方面在确立考核方向时，要考虑到因考核思路不明确，考核标准不切合实际，考核流程不公开透明，奖罚结果弄虚作弊对职工造成的思想伤害和利益伤害。
其二，考核过程要做到公开透明。一方面要将考核目标、考核标准、考核流程和奖罚条件，对职工要进行公开公示，赋予职工参与考核的“知情权”。另一方面对每位职工的每项考核结果要做到公开透明，也就是对犯错职工的行为不仅要告知本人，而且也要以公开传达的方式告知所有职工。如此做法既能让犯错职工在今后工作中知错能改，同时又可以警示其他职工为了自身利益所得可以防患于未然。
其三，考核存在有“争议”的事项，要采用“民主化探讨”的方式，让更多的职工集体参与犯错行为的讨论评议，最终用讨论评议结果确定“争议”事项的对与错。如此做法不仅能够让犯错职工对自己的行为心服口服，从中化解职工的思想矛盾，而且还能让其他职工从中受到教育，为企业的发展奋力进取。
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