班组天地1054期见报稿件对比
班组天地1054期见报稿件对比文字稿对比
见报稿：
我们没有余梦伦的专业知识，没有进入余梦伦班组所从事的航天事业，没有余梦伦班组成员所拥有的航天梦想……但是，我们又都像余梦伦班组的朋友们一样，渴望出色地完成工作、渴望成功，渴望自身价值被认可。因此，我们要学习他们如何为这样的渴望去努力行动——
学余梦伦班组：培养人、提升人、成就人
【主持人说题】
■江苏苏钢集团公司胡锡成
■武钢矿业灵乡铁矿胡昊祥
近日，我们从这几期的工人日报上欣悉，“余梦伦班组用以人为本的管理思路塑造出体现自身特色和表现自己奋斗目标的运行模型：以培养人、提升人、成就人为目的的太阳系团队；用“四个一”目标管理法、“三段助推”育人法、“三步跨越”创新法（内容详见上期本刊报道）组成的余梦伦班组管理法，完善了以人为本班组管理体系。余梦伦的研究和管理创新，的确为全国班组如何进行以人为本管理提供了可供学习和借鉴的先进思路和操作方法。可以说，余梦伦班组是继上世纪的马恒昌小组、郝建秀小组、毛泽东号等典型班组后涌现出来的又一个先进典型，是现今中国班组中科技创新型团队的典型代表。
我们班组职工认为，无论是生产型班组还是科技创新型班组，都应该向余梦伦班组学习，把以人为本的管理思想融入班组工作的每个环节、每个细节中。通过先进的管理方法和完善的班组管理体系，去实现班组培养人、提升人、成就人的大目标。
学习余梦伦班组应做到因班、因人、因时制宜，学思路，学方法。有人会说，我们团队科技含量不高或不明显，与余梦伦班组不在一个起跑线上，外界的环境也不尽相同，在羡慕余梦伦班组的同时，还有些妄自菲薄的味道。其实，学习不是全部模仿和照抄，我们没有余梦伦的专业知识，没有进入高科技研究领域，没有从事余梦伦班组所从事的航天事业，没有余梦伦班组成员所拥有的航天梦想……但是，我们又都像余梦伦班组的所有人一样，渴望出色地完成工作、渴望成功，渴望自身价值被认可。正因为与余梦伦班组的朋友们有着这样相同的渴望，所以，我们则要学习他们如何为这样的渴望去努力行动：在工作中互助，在互助中共享，在共享中成长！
学习余梦伦班组，就要针对班组实际制定并完善自己的班组管理体系。虽然我们中许多班组的工作没有余梦伦班组有那么高的科技要求，但在建制度、铸精神、重细节、堵疏漏等以人为本管理方面却是一致的。我们可以学习借鉴余梦伦班组的“四个一”目标、“三段助推”育人、“三步跨越”创新等先进的管理思路和操作方法，把自己班组也建设成一个“以人为本”的班组管理体系。在学习中，建议班组长们应该把自己管理班组所用的管理思路和管理方法拿来与余梦伦班组管理法适当对照一下，找出差距，加以修补和完善，像余梦伦那样，当一名温和、善良却具有人格魅力和自身影响力、感召力的班组长。
班组不仅是生产现场，而且还是培养人、提升人、成就人的阵地，新人进入班组，就能在这里摄取成长的营养，逐渐从树苗长成参天大树。为此，班组长应该向余梦伦学习，知道如何安排不同知识结构的组员去承担有着不同要求的学习任务和工作任务，根据不同的时段给他们提出不同的要求，对组员量体裁衣、因人而异、有的放矢、循序渐进。让我们更多的班组也像余梦伦班的“太阳系团队”一样良性运行，使团队内不断涌现出像余梦伦、刘宝镛、王炬、杨建民、陈新民等优秀人才。
原稿：
完善以人为本管理体系：扎实向余梦伦班组学习
江苏苏钢集团公司 胡锡成
武钢矿业公司灵乡铁矿 胡昊祥
近日，我们从这几期的工人日报上欣悉，“余梦伦班组用以人为本的管理思路塑造出特有的运行模型：14名员工犹如太阳系的行星，每颗行星的运行轨道虽然不同，但围绕航天事业旋转的梦想和奋斗目标却是那么一致，而每条轨道的交汇和融合处，便会闪现出班组管理的亮点：培养人、提升人、成就人。”
还有更精彩的，这个班用余梦伦班组管理法完善以人为本管理体系，主要内容有：“四个一”目标管理法（创建一个知识共享平台、建立一套管理制度体系、树立一个永保成功的理念、打造一个和谐小家）；“三段助推”育人法（加添燃料“助推”起飞、导引航向“带领”绕飞、承担重任“鼓励”领飞）；“三步跨越”创新法（第一步重基础“倡导‘三共享’”、第二步重效率“要求‘四个一’”、第三步重突破“推行‘五结合’”）。
从这些可人的信息中不难看出，余梦伦班组是继上世纪的马恒昌小组、郝建秀小组、毛泽东号等典型班组中涌现出来的又一个先进典型，如果说后者是中国企业生产型班组中能冲锋陷阵、吃苦打硬仗型班组的典型代表的话，那么，余梦伦班组则是现今中国班组中科技创新型团队的典型代表。
当今的生产型班组也好，科技创新型班组长也罢，在完善以人为本的班组管理体系中，都有一个如何扎实向学余梦伦班组学习的问题。归纳一下，大致有两点：应做到因班与因人、因时制宜；应做到有的放矢、循序渐进。
学余梦伦班组应做到因班与因人、因时制宜。有人会说，我们团队科技含量不高或不明显或少之又少，以及与余梦伦即使有类似情况但不在一个起跑线上、外界的环境不尽相同，为此，因班制宜就越发显得重要。在不相同客观条件下，只要作出相同或超出的主观努力，同样能达到完善以人为本的班组管理体系之目的，从而奉献才干、建功立业。
因班制宜。在学习之初，要针对班组实际。虽然有些班组科技要求没有李梦伦班组那么高，但建制度、铸精神、重细节、堵疏漏等“以人为本”方面却是一致的。可以发现，一个“以人为本”的班组管理体系，不可能一蹴而就，只要因班制宜就能逐渐建立与完善起来。在学习之中，永不言弃。任何过程不可能不遇到阻力，不可能直线上升（可能是螺旋式上升等），同样，学习有时会产生疲劳、一时的迟钝或惰性，那就须休整一下或小结一下，振奋精神、注入邀情，继续向前推进。在学习之后，收获果实，把自己的丰果要与李梦伦班组管理法适当对照一下，找出差距，制订措施，加压前进或负重前进！如果能取得好的经验与硕果也心甘情愿地和盘托出，催化与邀励我们的班组团队前行，为社会和国家多作贡献！
因班制宜中不可忽略因人制宜。因人制宜就是新老员工、生熟操作人手、一般员工与优秀员工等都有不同的学习任务与要求，我们从余梦伦班里就可看得很清晰。
因人制宜中还应注重因时制宜。因时制宜就是在同一个人身上因学习的各个过程的内容与要求不同，也应该根据不同的时段有不同的追求与要领，得法了，就会事半功倍。
这三小点都重视了，我们的班组也就能像余梦伦班组一样，闪现出班组管理的亮点：培养人、提升人、成就人。
学余梦伦班组应做到有的放矢、循序渐进。先统学，尔后选学、精学，再分析阻碍班组前进的原因，制订对策，逐个歼灭，系统完善。
如班组长，作为企业就要配备好，一个班组的班组长极为重要。班组长的人选也是等不来的，要培养、发现或者组织一些活动让大家展现才华，发现可培养的人选，热情地科学地扶持。如余梦伦班的“‘太阳系团队’的良性运行，使团队内优秀的技术、管理人才不断涌现，他们已成为和正在成为中国航天的探路者：中国科学院院士余梦伦、刘宝镛，某武器型号总师王炬、CZ-2C火箭型号总师杨建民、某型号技术负责人陈新民。”
如班组骨干也要合理安排好，让他们在班组配合班组长起引导作用，带邻团队一起跨越新征程。如余梦伦班组“三段助推”育人法（加添燃料“助推”起飞、导引航向“带领”绕飞、承担重任“鼓励”领飞），我们就可借鉴过来，学习某一项技术或完成某一品种的产量与某产品或项目的质量攻关。都可有此及彼、由表及里地学习与运用。
另外，再加打造一个和谐小家的优秀团队，达到既有其名，又有其实的效果。“家”兴的根本，就是人，人若各司其职、各尽其责、各展其才、各显其能、助人为乐，团结合作，一个团队与每个成员就一定能无坚不摧、一往无前、活力无限、风光无限、幸福无限！ 见报稿：
“掌握多门技术是为了谁”
【班组写真】
■ 李俊红
工人日报连续几期的以人为本深度报道和余梦伦班组管理法的独家报道，引起了湖北大冶有色冶炼厂熔炼车间领导和广大职工的关注，在大家的深入探讨中，大家达成一个共识：以人为本就是把好的事情办好、办实。
今年9月，湖北大冶有色冶炼厂年初投产的世界最大的奥斯麦特炉将进入试生产的第三阶段，熔炼车间针对设备自动化程度高、人员数量少、素质参差不齐、生产时间紧迫的生产实际困难，于7月份要求车间主要岗位的职工做到“精一门、会两门、懂三门”。车间则本着实际、实用、实效的原则，采取“ 抓学习、强素质、促工作”的办法，在对职工进行多层次、多门类、多形式的培训教育的基础上，号召大家利用工余时间到其它岗位“串串门”，拜名师学手艺。
原本以为这种使企业发展、班组进步、个人成长三赢的拜师学艺活动，会得到广大职工的热烈支持，没想到经过一段时间试行后，响应者廖廖无几。职工为何不愿意成为一专多能的人？车间领导着急中开始探求背后之因。有人说：炉子上环境艰苦，劳动强度大，干完手头的活都想歇一下，谁愿意再花大把的力气跑到别的岗位累死累活地练习？有的骨干认为，我已经是本岗位专家、技术能手了，再让我拜有些年龄比我小的、资历比我浅的职工从头开始学艺，那不是让人看笑话，实在拉不下这面子。还有人认为，炉台生产已经趋于正常，岗位都是一个萝卜一个坑，学好学坏还不是干原来的活，学习兴趣自然高涨不起来。
从大伙儿七嘴八舌议论中，车间领导找到了问题的所在，顺势开展了“掌握多门技术是为了谁、目的是什么”的大讨论。在讨论过程中，熔炼车间领导进一步对问题进行了汇总、梳理，结合当前的生产经营任务对职工进行思想教育引导工作，给职工讲企业面临的机遇及挑战，新设备、新工艺、新技术引用下对职工的素质要求以及掌握设备的保养、维护知识对生产操作过程中的好处和对个人成长成功的益处，争取广大职工的理解和支持。
针对拜师学艺过程中出现的问题，车间结合职工所表现出的心理特点，采取了以下几种措施：首先加大学习、培训、考核、激励的力度，让职工掌握较全面的知识，使其一换岗即能在最短时间内上岗；其次，将工资分配考核向重要岗位、没人愿干的岗位倾斜的比例进一步加大，利用经济杠杆减少相对危险一些、艰苦一些的岗位与较为轻松、舒适岗位间换岗的阻力；再其次，采取循序渐进的方法，以月为单位，先在两个工作性质、劳动强度、薪酬相近的炉前、炉后岗位开展换岗活动，两小组成员之间进行换岗，然后再逐步扩展到与副操、主控等差距较大的岗位上；最后，对在较短时间内掌握两门以上技能、表现突出的职工给予物质奖励，并实行竞争上岗，择优选取的原则，从而彻底激活了职工争做“技能型、知识型、复合型”人才的细胞。
车间主任万黎明说：“在企业里，以人为本我个人理解就是重视员工、尊重员工、激励员工、培养员工，这也和我们车间以实现职工个人的成长和企业效益增长的目标相吻合。我们始终把在岗位上学技作为班组员工成长成才的大舞台，这也是我们让职工实行轮岗，走一专多能道路的出发点。”
如今，在熔炼车间炉台上精通两门技术的职工人数占职工总人数90%，会三门技术人数占职工总人数75%，其中上班不久的青工陈巍、肖伟由于工作认真、勤劳肯干、乐于奉献，被车间破格提拔为电炉主操手、副操手。
笔者感言：从上面的事件看出，职工并不是主观上不愿意掌握多种技术，而是由于职工的尊重需要、自我实现需要没有得到满足，思想认识上存在误差，从而导致一件好事面临夭折的可能。
把好事办好，这不但体现了企业管理者的智慧、能力与毅力，更能体现企业以人为本的经营理念。从湖北大冶有色冶炼厂的例子中可以看出，企业要在职工期望调查的基础上，按人性的思维常态去开展工作，并根据每个职工年龄、健康、精力和技能状况，不断进行必要调整和优化，因能制宜、因人制宜，解除职工心理压力和内心苦恼，这样才能加强职工对企业管理行为的认同感、归属感，凝聚职工的智慧及力量，激发职工的工作热情及潜力，更能形成相互帮助、不断进取、共同提高的企业氛围，从而打造出一支意志坚强、品质高尚、团结奋进、素质一流的团队。
原稿：
工人日报连续几期的以人为本深度报道，引起了湖北大冶有色冶炼厂熔炼车间领导和广大职工的关注，在大家的深入探讨中，大家达成一个共识：以人为本就是把好的事情办好、办实。
轮岗引发的思考
湖北大冶有色冶炼厂 李俊红
今年7月，湖北大冶有色冶炼厂熔炼车间针对今年年初投产的世界最大的奥斯麦特炉即将进入试生产的第三阶段，设备自动化程度高、人员数量少、素质参差不齐、生产时间紧迫的生产实际困难，要求车间主要岗位的职工做到“精一门、会两门、懂三门”。为了让职工尽快上手，他们本着实际、实用、实效的原则，采取“ 抓学习、强素质、促工作”的办法，在对职工进行多层次、多门类、多形式的培训教育的基础上，极力号召广大职工利用工余时间到其它岗位“串串门”，拜名师学手艺。
原本以为这种使企业发展、班组进步、个人成长三赢的拜师学艺活动，会得到广大职工的热烈支持，没想到经过一段时间试行后，响应者廖廖无几。光会本岗位操作技能尚能适应现阶段生产，然而9月份即将进行试生产的第三阶段，各种高新技术、设备将进入满负荷运行状态，稍有点闪失必然会给生产管理、设备运行、安全保障等方面带来的各种新问题，在生产形势严峻，人员紧张的情况下，仅会一门技术任何能高效保障安全生产顺利进行？车间领导有些着急。
而究其背后的原因，有的人说：炉子上环境艰苦，劳动强度大，干完手头的活都想歇一下，谁愿意再花大把的力气跑到别的岗位累死累活的练习？还有的骨干认为，我已经是本岗位专家、技术能手了，再让我拜有些年龄比我小的，资历比我浅的职工学艺从头开始，那不是让人看笑话，实在拉不下这面子。更有甚者认为，炉台生产已经趋于正常，岗位都是一个萝卜一个坑，学好学坏还不是干原来的活，学习兴趣自然也就高涨不起来。
从大伙儿七嘴八舌议论中，车间领导找到了问题的所在，顺势开展了“掌握多门技术是为了谁？目的是什么？”的大讨论活动。在讨论过程中熔炼车间领导进一步对问题进行了汇总、梳理，结合当前的生产经营任务对职工进行思想教育引导工作，给职工讲企业面临的机遇及挑战，给职工讲新设备、新工艺、新技术引用下对职工的素质要求，给职工讲掌握设备的保养、维护等知识对生产操作过程中的好处，给职工讲掌握多门技术对个人成长的益处，争取广大职工的理解和支持，为轮岗打下基础。
针对拜师学艺过程中出现的现象，结合职工所表现出的心理特点，车间采取了以下几种措施：首先加大学习、培训、考核、激励的力度，让职工掌握较全面的知识，使其一换岗即能在最短时间内上岗；其次，将工资分配考核向重要岗位、没人愿干的岗位倾斜的比例进一步加大，利用经济杠杆减少相对危险、艰苦岗位与较为轻松、舒适岗位间换岗的阻力；再其次，采取循序渐进的方法，以月为单位，先在两个工作性质、劳动强度、薪酬相近的炉前、炉后岗位开展换岗活动，两小组成员之间进行互换，然后再逐步扩展到与副操、主控等差距较大的岗位上；最后，对较短时间内掌握两门以上技能，表现突出的职工进行奖励，并实行竞争上岗，择优选取的原则，从而彻底激活了职工争做“技能型、知识型、复合型”人才的细胞。
车间主任万黎明说：“胡锦涛主席在七一讲话时指出：要真诚倾听群众呼声，真实反映群众愿望，真情关心群众疾苦，依法保障人民群众经济、政治、文化、社会等各项权益。在企业里，以人为本我个人理解就是重视员工、尊重员工、激励员工、培养员工，这也和我们车间以实现职工个人的成长和企业效益增长的目标相吻合。我们始终把在岗位上学技作为班组员工成长成才的大舞台，这也是我们让职工实行轮岗，走一专多能道路的出发点。”
现如今，在熔炼车间炉台上精通两门技术的职工人数占职工总人数90%，会三门技术人数占职工总人数75%，其中上班不久的炉后工陈巍、炉前工肖伟由于工作认真、勤劳肯干、乐于奉献，被车间破格提拔了电炉主操手、副操手。
笔者感言：
员工是企业存在的主体，更是推动企业发展的原动力。以人为本，帮助职工成长成才，这不仅仅是一句口号，更应该体现在企业踏踏实实的想职工之所想，急职工之所急，忧职工之所忧上，要以职工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点，做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋。
从马斯诺的需要层次理论来讲，一般人都存在着生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要这五种需要。在科技发展日新月异的今天，为了在激烈的市场竞争中稳操胜券，做知识型、复合型人才，不但是企业发展的需要，更是职工实现自身成长成才的迫切需求。而就在上面的事例中，职工并非主观上不愿意掌握多种技术，而是由于职工的尊重需要、自我实现需要没有得到满足，使其思想认识上存在误差，从而导致一件好事却面临夭折的可能。这也就是我们常说的把好事办好不是一件容易的事。
把好事办好，这不但体现了企业管理者的智慧、能力与毅力，更能体现企业以人为本的经营理念。从湖北大冶有色冶炼厂的例子中可以看出，企业要在职工期望调查的基础上，按人性的思维常态去开展工作，并根据每个职工年龄、健康、精力和技能状况不断进行必要调整和优化，因能制宜、因人制宜，解除职工心理压力和内心苦恼，这样才能加强职工对企业管理行为的认同感、归属感，凝聚职工的智慧及力量，激发职工的工作热情及潜力，更能形成相互帮助、不断进取、共同提高的企业氛围，从而打造出一支意志坚强、品质高尚、团结奋进、素质一流的团队。 见报稿：
以人为本：激发职工创新活力
【班组写真】
■ 郑海萍
“嘟、嘟、嘟……”随着道口列车接近告警PLC系统发出的警报声，再过３分钟，火车就要通过道口了。道口员施志章再次检查，适时放下栏木，火车隆隆地驶上道口，安全驶向前方。道口列车接近告警PLC系统是由宁波港集团有限公司铁路分公司“王康荣工作室”于今年3月成功研发的，不仅具有告警功能，还可实现智能识别列车行车方向及定时等，该项成果获得今年中国港口协会铁道分会技术论文一等奖。
今年以来，宁波港集团有限公司工会把激发职工创造活力和创新热情作为服务企业发展、服务职工的有力抓手，广搭舞台、深建平台，积极拓展职工成长成才渠道，推进以高技能人才名字命名的“创新工作室”创建工作。自“王康荣工作室”成立以来，该公司已拥有5个以职工名字命名的“创新工作室”，分别针对工作实际确立“每季一课题”研讨实践制度，破解了多项技术难题，极大地激发了广大职工技术创新、QC攻关、工艺改革的积极性。同时，公司两级工会大力推广和优化以职工名字命名的先进操作法，据测算，镇海港埠分公司“屠海炳门机操作法”经优化推广后，可将煤炭卸船效率从一个潮水（12小时）作业1.6万吨提高到2.0万吨。
该公司工会还在每季度推出一期职工技师讲堂，将各单位的技术能手逐一请上讲台，目前已连续举办了4期。9月8日，第四期职工技师讲堂开课，浙江省十大技能状元、宁波市首席工人竺士杰现场传授先进桥吊操作技能，深受欢迎。
与此同时，公司工会又把“岗位大练兵、技术大比武、技能大提升”活动作为提升职工素质的重要途径，举办“技师讲堂”、实施“百名技师带徒”和建立“职工书屋”，涌现出“轻型集装箱吊具”、“球头万向节及使用该万向节的单螺杆泵”、“叉车松缆装置”等一批职工创新成果获国家专利证书。18名职工分别荣获宁波市首席工人、技术能手称号。
原稿：
坚持以人为本，激发职工创新活力
——宁波港集团有限公司工会“大学校”作用发挥明显
编前：“春催千山秀,花放万里香。”今年以来，宁波港集团有限公司工会积极发挥“大学校”作用，把激发职工创造活力和创新热情作为服务企业发展、服务职工群众的有力抓手，广搭舞台、深建平台，组织、引导、服务和维护职工合法权益的具体实践中，有力地推动了港口科学发展、和谐发展、转型发展。
“嘟——嘟——嘟！”随着道口列车接近告警PLC系统发出的警报声，再过３分钟，火车就要通过道口了。道口员施志章经过再次检查，适时放下栏木，火车隆隆地驶上道口，安全驶向前方。道口列车接近告警PLC系统是由宁波港集团有限公司铁路分公司“王康荣工作室”于今年3月份成功研发的，不仅具有告警功能，还可实现智能识别列车行车方向及定时等，用技术手段加强了铁路行车安全。该项成果还获得了今年中国港口协会铁道分会技术论文一等奖。
年初起，宁波港集团有限公司工会积极拓展职工成长成才渠道，推进以高技能人才名字命名的“创新工作室”创建工作。自“王康荣工作室”成立以来，该公司已拥有5个以职工名字命名的“创新工作室”，分别针对工作实际确立“每季一课题”研讨实践制度，破解了多项技术难题，极大地激发了广大职工技术创新、QC攻关、工艺改革的积极性。同时，宁波港集团有限公司两级工会大力推广和优化以职工名字命名的先进操作法，经济效益显著。据测算，镇海港埠分公司“屠海炳门机操作法”经优化推广后，可将煤炭卸船效率从一个潮水（12小时）作业1.6万吨提高到2.0万吨，难怪镇海港区“十佳务工之星”、门机司机陈泽红连声说：太“给力”了。
9月8日，来自宁波港各集装箱码头的36名桥吊司机汇集一堂，参加宁波港第四期职工技师讲堂活动，学习“浙江省十大技能状元”、“宁波市首席工人”竺士杰传授的先进桥吊操作技能并进行现场互动交流。发挥工会“大学校”作用，每季度推出一期职工技师讲堂，将各单位的技术能手逐一请上讲台，利用自身力量培养技术型人才，目前也连续举办了4期。学员们说：“这样的讲课更直观更形象，对我们提高实际操作技能帮助很大。”
“广搭舞台、深建平台”，宁波港集团有限公司工会结合各类建功立业竞赛活动，深入推进“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，把“岗位大练兵、技术大比武、技能大提升”活动作为提升职工素质的重要途径，通过在班组、窗口中全面“工人先锋号”创建活动，举办“技师讲堂”、实施“百名技师带徒”和建立“职工书屋”等途径，使职工的技能素质得到有效提升，“轻型集装箱吊具”、“球头万向节及使用该万向节的单螺杆泵”、“叉车松缆装置”等一批职工创新成果获得国家知识产权局颁发的专利证书。18名职工分别荣获宁波市首席工人、技术能手称号。
5月份刚荣获“全国工人先锋号”称号的宁波港集团有限公司北仑第二集装箱码头分公司营运操作部桥吊二班今年连创佳绩。8月5日，在对“新武汉”轮的作业中，该班派遣连续3次创造桥吊单机效率世界纪录的王海峰和“宁波市首席工人”张骏先后驾驶双40英尺吊具桥吊，抢时间、争速度，仅用4.06小时就完成908个自然箱的卸船作业，创造了每小时223.7自然箱的桥吊单机效率世界新纪录，比原世界纪录提高了每小时26.92个自然箱。
截至8月底，今年已开展各项劳动竞赛180多场，参与职工1万余人次，涌现出市级及以上“工人先锋号”12个。（宁波港集团有限公司工会办公室 郑海萍）
全国班组热学余梦伦班组管理法
见报稿：
做好“人”的文章班组才能玩得转
■ 太原铁路局湖东电力机务段 金文仙
我们与余梦伦班组一样，也面对世界重载铁路运输牵引高新难技术，需要学习、创新攻关，但我们又与余梦伦班组明显不同，我们这些担当着大秦线列车值乘任务的司机们，是重载高新技术的直接运用者、世界重载铁路运输奇迹的创造者，然而，我们却都是中专文化，更需要企业给予我们更多的关心和帮助。
余梦伦班组管理经验的核心是把班组成员首先看成一个人，而不是完成工作任务的机器。我们深有同感，我们班组的司机常年跑车在外，安全责任大，技术要求高，超常的工作量，承受的压力大。因此，我们的管理工作便围绕司机开展，待遇向其倾斜，司机们不仅工资高，住房有保障，而且还全部享受技师待遇。班组里涌现出全国劳模吴玉可、铁路楷模程立甫、全国自学成才标兵李海龙、中国重载铁路第一司机高兴。
在尊重班组成员的同时让他们成才，这是余梦伦班组管理又一亮点。对照我们班组，我们深有感触：不做好“人”的文章，班组就不可能玩得转。我们大秦线刚开行2万吨重载列车时困难重重，缺少先进技术是关键，我们就大胆地在司机队伍中挑选骨干力量的技术人员组织攻关小组，把担子和信任交给他们，这些来自一线的精英，提出的解决方案全部得到了路局铁路部的认可，为中国重载铁路运输做出贡献，之后，他们中大多数人成为领导干部。
打造团队精神，凝心聚力，创造1+1﹥2奇迹，余梦伦的太阳系团队是能够充分发挥人的智力和能力，想干事干成事最终能够成才的团队，能让人人都有认同感、自豪感的团队。在这一点上我们做得还不够，我们大多数的班组长还停留在靠制度管理的层面上，有的班组长缺少自身魅力和影响力，这就需要我们向余梦伦学习，从个人管理理念、技术素质、管理能力、文学素养、服务意识、亲和力等方面让组员佩服，靠自身魅力和影响力打造班组的吸引力、向心力。
原稿：
学习余梦伦班组管理经验 难在落实贵在坚持重在创新
首先在此感谢我们的夏老师，是夏老师用睿智的眼光、渊博的学识、精美的文字，倾注着心血、寄托着厚望，准确生动凝练感人地将余梦伦班组管理经验集成呈现给我们，为班组长提供了不可多得提升班组管理素质的好教材。
我们认为学习余梦伦班组管理经验：重在落实贵在坚持难在创新
宝贵的精神财富，先进的班组管理经验，重要的不是念念报纸，泛泛地发发议论表表态而已，表面上学的轰轰烈烈，不把功夫用在落实上，还是等于零，所以说要带着问题去学，在学习中找到答案，在学习破解班组管理实际中遇到的难题，在落实中真正感悟余梦伦班组管理经验的核心和精神实质，切实提升班组管理水平，驾驭复杂多变的班组管理能力。
没有坚持难得实效。要想成功地把余梦伦管理法用的好，就得坚持下去，三五年，十几年不变镜头，消除短视目光及不负责任的思想，错误有政绩观念和做法，只抓落实，一任接着一任干，锲而不舍，班组才能像个家，才能营造出浓浓的班组氛围，班组成员才能从优秀班组管理得实惠，成才立业。
再好的经验也解决不了今天所有班组和今后班组所遇到的新问题新情况，必须结合实际并不断创新，社会的发展、现代企业的建立，过去那种对职工只讲吃苦奉献又红又专的要求远远不能适应企业的发展，我们既要继承借鉴前人和他人的，又要融会贯通大胆创总结积累形成自己的特色，班组管理才会百花齐放。
通过对余梦伦班组管理经验的学习，受益匪浅。我们车间的班组长即看到同余梦伦班组有相同处，也看到了差距和不足。
就是同样面对世界重载铁路运输牵引高新难技术需要学习掌握创新攻关，但我们又有很大的不同之处，就是担当着大秦线列车值乘任务的司机们都是中专文化，是重载高新技术的直接运用者，是世界重载铁路运输奇迹的创造者，而我们的管理管理较之有很大差距：
余梦伦班组管理经验的核心是把班组成员首先看成一个人，而不是为完成工作任务的机器。我们深有同感，我们班组的司机常年跑车在外，使用的是世界上最先进的机车，拉的最多的车辆，安全责任大，技术要求高，超常的工作量，承受的压力大，是一个即要求高超的技术业务支承又十分辛苦的活，因此，我们一切围绕司机开展，不仅工资高，楼房有保障，全部享受技师待遇，劳模先进全给司机，干部一个不留。全国劳模吴玉可、铁路楷模程立甫、全国自学成才标兵李海龙、中国重载铁路第一司机高兴，是我们中的优秀代表。
在尊重班组成员同时让他们成才，这是余梦伦班组管理又一要点。大秦线刚开始开行2万吨重载列车时困难重重，缺少先进技术是关键，我们就大胆地在司机队伍中挑选骨干力量的技术人员组织攻关小组，把担子和信任交给他们，这些来自一线的精英，提出的解决方案全部得到了路局铁路部的认可，为中国重载铁路运输做出贡献，之后，他们中大多数人成为领导干部。
打造团队精神，凝心聚力，创造1+1﹥2奇迹，余梦伦认为一个班组必须是以班组长为中心的太阳系团队，靠什么吸引班组成员呢？靠的是班组长个人的魅力。班组长个人管理理念、技术素质、管理能力、文学素养、服务意识、亲和力等等都关系着班组的吸引力、向心力。班组长水平再高、技术再好，光靠班组长一个人的能力是远远不够，一个好的团队必须是能够充分发挥人的智力和能力，想干事干成事最终能够成才的团队，能让人人都有认同感、自豪感的团队。这一点上我们做的不够好，我们大多数的班组长还停留在用权管、靠权压的旧班组管理模式上，缺少树立团队意识，不是靠自身魅力吸引成员只是靠威力去管，对自己班组长长定位错误。
下一步我们将分批脱产系统地组织班组长培训，更深入地学习余梦伦班组管理先进经验，结合我们自身实际，把我们的班组建成适应中国重载铁路发展需要的新型班组。 见报稿：
余梦伦管理法核心是提升员工的价值
■ 甘肃省天水典盛热力有限责任公司白峰
学习余梦伦班组管理法，我觉得其核心是工人价值的提升，是班组工作的升华，也是把先进的管理应用于企业生产经营之中，创造价值，创造生活，为企业的发展出力流汗，为企业的美好明天，职工的美好生活而共同努力。
我所在的企业各个班组在这方面都有做着不同程度的努力，许多班组在生产中比学赶超，努力创新，相继出现了以个人命名的先进工作法、先进管理法。如韩培义产品装配工艺操作法获得甘肃省职工先进操作法，还有张小军数显功能扩展使用操作法、张小军剪板机刀架空刀槽加工法、杨铁军铜套屏蔽超音频淬火法等，如雨后春笋不断出现，这就是将职工价值体现于先进生产力之中的有力说明。
先进班组管理法是企业的灵魂和根本，更是企业的核心价值观中的一个重要方面，提升的不仅仅是是企业文化，是企业核心竞争力，还有工人价值。
原稿：
先进班组管理法是企业的灵魂
□白峰
企业在生产经营过程中，离不开兵头将尾，更离不开班组的工作，而班组工作的好坏直接关系到企业的发展和进步，更关系到企业的价值体现。
通过学习余梦伦班组管理法，我觉得其核心是工人价值的提升，是班组工作的升华，也是把先进的管理应用于企业生产经营之中，创造价值，创造生活，为企业的发展出力流汗，为企业的美好明天，职工的美好生活而共同努力。
我所在的企业，各个班组都能更好地发挥作用，在生产经营过程中，比学赶超，学先进赶先进，因而相继出现了以个人命名的先进工作法，先进管理法。韩培义产品装配工艺操作法获得甘肃省职工先进操作法，而诸如张小军数显功能扩展使用操作法，杨铁军铜套屏蔽超音频淬火法，张小军剪板机刀架空刀槽加工法，等先进操作法，层出不穷，如雨后春笋一般不断出现，这更好地发挥了职工的主动性，积极性，班组的带动性，展现了职工的风采，将职工价值体现于先进生产力之中，提升企业文体，培育企业精神，提高企业经济效益。
其实，先进班组管理法是企业的灵魂，是企业的根本，更是企业的核心价值观中的一个重要方面，提升的不仅仅是班组的工作能力，更是企业文化，也是企业核心竞争力，促进企业发展，也让每一位员工的价值得到了更好的体现和展示。 见报稿：
应多给班组管理的空间
■ 皖北煤电百善矿胡云峰
余梦伦班组管理法之所以受到热捧，主要是因为它形成了一套以“平等、互爱、共享、自立、自强”五要素组成的价值文化体系，通过分析，我们可以发现：这五要素当中，除了自强、自立可以由个人的能力、素质、修养等主导，平等、互爱、共享三个要素之所以能形成，都是班组背后的机制在发挥作用，余梦伦班组文化水平最低的是硕士，这在全国班组当中，不说绝无仅有，也是凤毛麟角，这一定程度上决定了余梦伦班组管理的方式方法，但若上级组织不给力，我想，即便再好的想法，也很难成行，所以，我认为：学习余梦伦班组管理法，企业应多给班组自主管理的空间，在这方面，皖北煤电百善煤矿的做法可以借鉴。
今年以来，皖北煤电百善煤矿围绕如何让科区班组管理由界限模糊变成守土有责、如何让班组建设既旗帜鲜明又各具特色等话题召开班组管理座谈会、举办班组长论坛、组织班组长外出学习、撰写论文等等，为班组管理变革造势，并将掘进一区、掘进二区作为班组管理的“试验田”，将安全管理权、生产组织职权，考核分配权、思想政治工作权以及民主管理权五大权力全部下放到班组，由班队定政策、供技术、保后勤、打外围，给班组解决后顾之忧。目前，通过角色定位，该矿班组角色发生了根本性转变，过去在班组管理上颐指气使的科区“婆婆”，变成了“贤内助”，班组有权后，咋科学咋干，咋安全咋管，甩掉“有职无权”的帽子后，班组长和班组员工的干劲都很大，安全、质量等各项指标也比放权前有了长足的进步。
学习余梦伦班组管理法，要抓住机制这一核心，而在机制变革上，重要的是放权。没有权利的班组，平等、互爱、共享根本无从谈起。
原稿：
学习余梦伦班组管理法重在放权
胡云峰
余梦伦班组管理法之所以受到热捧，主要是因为它形成了一套以“平等、互爱、共享、自立、自强”五要素组成的价值文化体系，通过分析，我们可以发现：这五要素当中，除了自强、自立可以由个人的能力、素质、修养等主导，平等、互爱、共享三个要素之所以能形成，都是班组背后的机制在发挥作用，余梦伦班组文化水平最低的是硕士，这在全国班组当中，不说绝无仅有，也是凤毛麟角，这一定程度上决定了余梦伦班组管理的方式方法，但设若上级组织不给力，我想，即便再好的想法，也很难成行，所以，我认为：学习余梦伦班组管理法，重要的是放权，给班组自主发挥的空间。而这一点，皖北煤电百善煤矿做的就很好。
今年以来，皖北煤电百善煤矿围绕如何让科区、班组管理职能由界限模糊变成守土有责？如何让班组建设既旗帜鲜明又各具特色？通过召开班组管理座谈会、举办班组长论坛、组织班组长外出学习、撰写论文等形式为班组管理变革造势，并将掘进一区、掘进二区作为班组管理的“试验田”，将安全管理权、生产组织职权，考核分配权、思想政治工作权以及民主管理权五大权利全部下放到班组，科区的管理职能随之转化为为班队定政策、供技术、保后勤、打外围，给班组解决后顾之忧。目前，通过角色定位，该矿科区、班组角色发生了根本性转变，过去在班组管理上颐指气使的科区“婆婆”，变成了班组的“贤内助”，班组有权后，咋科学咋干，咋安全咋管，甩掉“有职无权”的帽子后，班组长和班组员工的干劲都很大，安全、质量等各项指标也比放权前有了长足的进步。
学习余梦伦班组管理法，要抓住机制这一核心，而在机制变革上，重要的是放权。没有权利的班组，平等、互爱、共享根本无从谈起，单靠自立、自强，恐怕根本改变不了班组的现状，所以，企业必须通过放权给班组自主发挥的空间，放权了，班组未必就管的好；不放权，班组管不好却是一种必然。
虽然皖北煤电百善矿通过放权在学习余梦伦班组管理法上迈出了坚实的一步，但我们也要看到，与先进的余梦伦班组法相比，差距还很大，这主要因为行业背景不同、班组员工素质有别等原因，但通过加强学习，密切联系实际，博采众家众长，形成适合自身企业发展的班组模式，期待一个与余梦伦班组管理法比肩的班组管理法问世，并非没有可能！ 见报稿：
我班打造创新特色有谱了
■ 重庆能源松藻煤电矿山机械厂杨建
学了工人日报关于余梦伦班组管理法的系列报道后，笔者为“弹道有痕，进取无疆”班组理念所震撼，为“科学、精准、创新”的班组精神所感动，为于梦伦班组搞技术革新、获得省部级以上级科技奖励20多项、每年均有十余篇论文参加国内和国际交流的成就所叹服！
惊叹之余，作为重庆能源集团松藻矿山机械厂支架大修二班的班长，笔者思考着该如何加强我班的以人为本管理，我班有较强的技术实力，近一年来，不但自制有装缸机，还有活塞杆的顶压机，完成了“EBZ132掘进机截割头修复”、“保证ZYQ2800/049型支架底座稳定盒焊接质量”等多个QC课题，再结合本班大修液压支架和修理的设备更新快、种类多的特点，经全班讨论，我们把班组定位为：“创新开拓型班组”，主要以创新来打造本班的特色。
为此，全班讨论创新以下几个方面：1.继续开展“QC”和“五小”活动，靠创新增收。作为班长，鼓励全班员工进行“微创”创新活动，只要有一点点创新，我都会记录下来，及时向厂里进行小改小革的申报。2.继续增加新班规保安全；3.创新管理追求“1+1＞2”的合作效律；4.践行工艺创新，“低碳”作业求效。
笔者将以上述四个创新点打造本班组的特色文化。
原稿：
更加笃定打造我班的创新特色
近期，学了《工人日报》关于余梦伦班组的系列报道后，为之“弹道有痕，进取无疆”班组理念所振憾，为之“科学、精准、创新”的班组精神所感动，为之“通过技术革新，一组获得省部级以上级科技奖励20多项，每年均有十余篇论文参加国内和国际交流”的成就所叹服！
惊叹之余，作为重庆能源集团松藻矿山机械厂支架大修二班的班长，思考着该如何加强我班的以人为本管理，我班有较强的技术实力，如近一年来，不但自制有装缸机，还有活塞杆的顶压机，还完成了“EBZ132掘进机截割头修复”、“保证ZYQ2800/049型支架底座稳定盒焊接质量”等多个QC课题，再结合本班大修液压支架和修理的设备更新快、种类多的特点，经全班共同讨论，活学活用定位为：“创新开拓型班组”，主要以创新来打造本班的特色。
为此全班讨论创新的点确定为以下几个方面：1、继续开展“QC”和“五小”活动，靠创新增收。作为班长，鼓励全班员工进行“微创”创新活动，只要有一点点创新，我都会记录下来，及时向厂里进行小改小革的伸报，2、继续增加新班规保安全。3、创新管理追求“1+1＞2”的合作效律。4、践行工艺创新，“低碳”作业求效。
我把以上四个创新点来打造班组文化建设的特色，以“践行创新开拓型班组”为主题写了一份报告，2011年9月20日上交给厂综合办公室主任黄华，以求获得企业的大力支持，但愿我班的创新成果更多，创新特色更亮，全班收入更多。 见报稿：
夯实以人为本班组管理体系
■ 河南中原油田采油二厂初卫平
我们从工人日报上看到，余梦伦班组用以人为本的管理思路，塑造出班组管理的新亮点：培养人、提升人、成就人，不断完善班组员工成长阶梯，使班组成为和谐家园。
笔者在河南中原油田采油二厂各班组采访时看到，许多班组都在学习余梦伦的班组管理法，一些班组员工对余梦伦班组创建知识共享平台，设题库、软件库的做法很感兴趣，觉得班组员工只有资源共享、优势共享才能加快学习速度。而“四个一目标工作法”、“三段助推育人法”、“三步跨越创新法”， 就是顺应时代发展、落实以人为本管理的先进管理法。
见报稿：
原稿：
学习余梦伦班组管理 夯实以人为本体系
我们从《工人日报》上获悉，余梦伦班组用以人为本的管理思路，塑造出班组管理的新亮点：培养人、提升人、成就人，不断完善班组员工成长阶梯，使班组成为和谐的“家园”。
笔者在河南中原油田采油二厂各班组采访到，他们学习余梦伦没有落在口头上，而是用实际行动诠释了学习余梦伦班组管理的重要性，班组员工积极利用业余时间，认真剖析了余梦伦班组扎根基层、刻苦钻研、锐意创新的精神，并创建了知识共享平台，对题库，软件库，纳入了知识共享平台，极大地调动了员工工作热情和创新力度，为员工获取新知识提供了有效途径，成就了员工的梦想，在以人为本的管理体系中，他们自觉构建了安全管理和操作服务体系，优质高效地完成生产任务。
如果说上世纪的马恒昌小组、郝建秀小组、毛泽东号是班组旗帜的话，那余梦伦班组就是不断运用科技创新的团队，笔者认为，一个14人的班组，能创造出一个个令世界瞩目的奇迹，就是不断以人为本、不断学习和创新的结果。班组员工深知以人为本的重要性，他们以和谐为出发点，积极发挥班组员工的积极性，使班组的以人为本能看得见，摸得着，用的上，使员工切实看到以人为本给自身、班组带来的实惠，而不是虚无缥缥的口号。
充分发扬民主，循序渐进，对生产运行的每一个环节，全体员工要主动参与，这是余梦伦“四个一目标法”带给他们的思考，他们用“凝心聚力，和谐发展”诠释了以人为本和勇于创新的必要性，把班组看成自己的“家园”，用爱心呵护自己的工作岗位，使工作起来更有活力和自信。
学习是一个永无止境的过程。余梦伦班组明确时代在前进，社会在发展，新情况新问题层出不穷，新知识新技术不断涌现。唯有更加重视学习、善于学习、勤奋学习、才能在竞争激烈的市场里有一席之地，他们提炼的“四个一目标工作法”、“三段助推育人法”、“三步跨越创新法”， 就是顺应班组时代发展，切实推动以人为本向纵深发展的需要。余梦伦班组努力掌握和运用班组管理的的新思想、新知识、新经验，顺应发展，实现知识的不断更新，敏锐地把握班组管理的脉搏、科学判断发展形势，为实现新的跨越打下基础。
我们要真正把学习余梦伦班组当作精神追求和工作责任，坚持把学习作为提高素质、增长本领、做好工作的根本途径。要舍得下力气、花功夫，不能心不在焉、敷衍了事。要排除干扰，沉住气、坐得住，要深入细致、精益求精，防止浅尝辄止、半途而废。要讲究学习方法，坚持学用结合、学以致用，在实践中深化学习，把学习成果转化为运用班组管理实现员工共同进步，形成班组学习余梦伦班组管理的良好氛围。
重视学习、勤于学习、善于学习是余梦伦班组的优秀传统和宝贵的经验，让我们在余梦伦班组管理体系的指导下，努力提高自身的各项素质，让先锋模范作用得到充分发挥，使班组的创造力、凝聚力、战斗力不断增强。 “一起保安全”专栏
见报稿：
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河南油田采油一厂集输大队
“七想七不干”作业更安全
■ 鲁海涛
“想安全禁令，不安全不干；想安全风险，不清楚不干；想安全措施，不完善不干；想安全技能，不具备不干；想安全环境，不安全不干；想安全用品，不配齐不干；想安全确认，不落实不干”。河南油田采油一厂集输大队用这“七想七不干”将“本质安全”落到实处，让作业环节更安全。
为落实“七想七不干”，该大队不断强化作业现场，狠抓基层班组安全管理精细化、标准化、规范化。他们 在每一个有风险的操作岗位针对相应的风险、危害，设置相应的风险提示卡，将每一个岗位、每一台设备、每一个危险点源潜在的风险、危害制作在安全提示卡上，时刻提醒操作人员安全注意事项。他们还以生产作业班组为运行单元，在每班作业前的生产作业场所、17项特殊作业等临时性施工项目的开工前，利用班前会全面分析作业过程存在的风险隐患，落实“七想七不干”工作要求。
同时，这个大队指派专职安全员负责现场施工的安全监护工作，做好施工前工艺技术、风险危害交底，施工中违章纠察和现场安全监护工作，施工后的现场恢复，保证施工全过程受控。
“有了这个卡片的提醒，安全注意事项想忘也忘不掉”。职工周月江说。
原稿：
“七想七不干”让作业环节更安全
河南油田采油一厂集输大队开展“七想七不干”将“本质安全”落到实处。这个大队通过抓基层、抓岗位、抓细节，不断强化作业现场、基层班组安全管理精细化、标准化、规范化。将每一个岗位、每一台设备、每一个危险点源潜在的风险、危害制作在安全提示卡上，时刻提醒操作人员安全注意事项。
在每一个有风险的操作岗位针对相应的风险、危害，设置相应的风险提示卡，是这个大队落实“七想七不干”主体安全活动的一项具体措施。以生产作业班组为运行单元，在每班作业前的生产作业场所、17项特殊作业等临时性施工项目的开工前，利用班前会全面分析作业过程存在的风险隐患，落实“七想七不干”工作要求。即“想安全禁令，不安全不干；想安全风险，不清楚不干；想安全措施，不完善不干；想安全技能，不具备不干；想安全环境，不安全不干；想安全用品，不配齐不干；想安全确认，不落实不干”。
同时，这个大队指派专职安全员负责现场施工的安全监护工作，做好施工前工艺技术、风险危害交底，施工中违章纠察和现场安全监护工作，施工后的现场恢复，保证施工全过程受控。（鲁海涛） 见报稿：
莱钢板带厂机修车间“三级评价”保安全
■ 张建
山东钢铁莱钢板带厂机修车间在班组安全管理中以开展“三级评价”活动为载体，促进各项安全措施的落实，为实现长周期的安全稳定生产奠定了基础。 T=/c0#Q|q
如何将制定的安全措施有效落实到班组的具体工作中去，今年以来，该车间开展了安全“三级评价”活动，即：班组长每天对全班成员的工作安全绩效进行评价，安全员和业务主管每周对各班长的安全和工作绩效进行评价，车间领导每月对安全员和业务主管的工作绩效进行评价。根据各班组承担的工作性质和任务，车间对安全评价内容进行了细化分解，要求各班组在开工前必须进行危险源辨识和安全防护措施的检查落实，开工后安全员和业务主管则对各项安全措施进行动态的跟踪评价，车间分管领导对开工项目不定期进行抽检，发现问题及时进行评价和整改。
“三级评价”活动的开展，让安全管理人员时时感受到了压力和责任，有效调动了班组长、业务主管和安全员参与安全管理的积极性，通过有效的检查评价，车间安全不符合项得到有效控制，安全管理绩效明显提高。
原稿：
山东钢铁莱钢板带厂机修车间“三级评价”保安全
山东钢铁莱钢板带厂机修车间在班组安全管理中以开展“三级评价”活动为载体，促进各项安全措施的落实，为实现长周期的安全稳定生产奠定了基础。
如何将制定的安全措施有效落实到班组的具体工作中去，今年以来，该车间开展了安全“三级评价”活动，即：班组长每天对全班成员的工作安全绩效进行评价，安全员和业务主管每周对各班长的安全和工作绩效进行评价，车间领导每月对安全员和业务主管的工作绩效进行评价。根据各班组承担的工作性质和任务，车间对安全评价内容进行了细化分解，要求各班组在开工前必须进行危险源辨识和安全防护措施的检查落实，开工后安全员和业务主管则对各项安全措施进行动态的跟踪评价，车间分管领导对开工项目不定期进行抽检，发现问题及时进行评价和整改。“三级评价”活动的开展，让安全管理人员时时感受到了压力和责任，有效调动了班组长、业务主管和安全员参与安全管理的积极性，同时通过有效的检查评价，车间安全不符合项得到有效控制，安全管理绩效明显提高，促进了车间安全工作的健康发展。（张 建）
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