《班组天地》【论剑管理】2016年第6期班组管理新思路之聚焦“班务任务”组稿讨论：
【编者按】班务、任务如何协调？许多班组长经常是“为赶任务顾不上抓班务，抓班务又影响了任务”。这个问题让班组长们很上心，想在班务上下点功夫，又怕领导说不务正业；一天到晚只顾着忙任务，可是班务没搞好，分工不善，分配不公，措施不细，监督不力，执行力不强，奖惩不明，班员心中有烦恼，有不理解的地方，不但不能很好地完成任务，而且还有可能出大问题！
的确，基层班组现在承担了越来越多的工作任务，各级制定的规章制度都需要他们来具体落实，日常工作已包罗万象，各种临时性、突击性任务又不断增加。在这种情况下，工作难免会顾此失彼，困难和问题越积越多，致使管理水平难以得到根本性的提升。
为此，中国运载火箭技术研究院“飞天团队”姿控组独创了“班务任务双闭环”管理法，该管理法是指将班组综合管理划分为班务和任务两条线，即班务事务性运行管理一条线，任务技术性推进管理一条线，两个管理脉络中的执行信息均需归拢到班组长处，形成新一轮工作推进意见，推动工作顺利进行，进而形成一个班务推进任务、任务带动班务的双闭环回路反馈管理结构——“双闭环管理法”。该法从工作策划到具体实施、再到总结反馈，各阶段班务任务相辅相成、相互促进，实现班务与任务的良性互动。
班务与任务如何协调？借鉴姿控班组的做法，我们从中能得到什么启示？您认为怎样才能处理好班务与任务的关系呢？请结合自身工作实际或身边事例跟帖评说！
稿件要求：
1、企业或班组典型做法：2000字以内，配相关图片；
2、众人点论：300-500字，拟定小标题，注明作者姓名及单位。
截止日期：
2016年6月1日晚20时
典型做法：
“班务任务双闭环”管理法
■中国运载火箭技术研究院12所姿控组王辉 纪刚 周游
在日常的设计工作中,我们既需要处理姿控系统设计中所面临的具体技术难题，与上下游专业协调匹配,将设计思想落实在软、硬件技术要求中，还需要完成飞行技术验证仿真试验等。为了确保技术实践顺利推进，有关质量管理、安全生产、成本控制、网络管理、职业健康体系、标准化等数十项事务性工作也要同时开展。为了能让班务和任务变相互冲突为相互支撑、相辅相成，我们在多年的班组管理过程中，总结出一套协调衔接技术性与事务性工作的“班务任务双闭环”班组管理法，很好地解决了这个问题。
什么是“班务任务双闭环”管理法？
“班务任务双闭环”管理法，是指将班组综合管理划分为班务和任务两条线，即班务事务性运行管理一条线，任务技术性推进管理一条线，两个管理脉络中的执行信息均需归拢到班组长处，形成新一轮工作推进意见，推动工作顺利进行，进而形成一个班务推进任务、任务带动班务的双闭环回路反馈管理结构——“双闭环管理法”。该法从工作策划到具体实施、再到总结反馈，各阶段班务任务相辅相成、相互促进，实现班务与任务的良性互动。
“班务任务双闭环”管理体系如何运作？
班组任务双闭环管理的运作思路是全员参与，齐抓共管。我们组现有员工34人，数量较多，若采用传统的直接分配法，班务任务工作实施难度较大。为此，我们依据班务任务双闭环管理思路，先构建了“班务分级管理体系”，组长是班务的第一级责任人，4名副组长为第二级，18名班务责任人为第三级。各级之间在班务管理、总结汇报中是双向互动关系。
同时，又构建了“任务分级管理体系”，组长兼任主任设计师，为第一责任人，15名型号主任设计师为第二级，19名主管设计人员为第三级，各级之间在下发任务、总结汇报中是双向互动关系。
在实际操作中，我们首先将各种工作分为班务和任务，在构建分级管理体系的基础上，提出了“班务任务双闭环”班组矩阵管理法，横向表示不同的班务，均有相应的专职责任人员，比如团委工作、工会工作、保密安全、文化宣传、设备管理、职业健康与环境管理、成本管理、民主监督、资料管理、知识管理、6S管理等。纵向表示不同的科研任务，每项科研任务均有负责人。纵向和横向相互交错，每个责任人既是型号任务的责任人，同时也是班务工作的责任人，据此形成了“班务横向闭环，任务纵向闭环”的结构，每项班务工作为多个科研任务提供保障，每个科研任务依赖于多个班务并提出完善措施。
2013年年初，我们组提出37条班务工作要点和50条科研任务要点，针对每项班务指定副组长和责任人，针对每项任务指定主任设计师和主管人员，把责任落到实处。每季度初，我们制定要点计划、每月初，制定详细工作计划，然后月度总结、季度总结一个不能少，在策划和总结中发现问题、解决问题。
同时，我们还号召全体组员在班务和任务之间“牵线搭桥”，不断完善班务工作，保障科研任务顺利完成；在开展科研任务过程中，发现班务工作的不足，促进班务工作的不断完善。形成“班务保障任务完成，任务促进班务完善”的良好局面。
任务如何促进班务完善？
通过完善作业指导书推进设计质量过去，我们完成工作依赖传统的流程，在接收到“晒蓝正式版任务书”后才开展姿控系统工作。可传统的任务书晒蓝模式进程缓慢，已无法满足目前众多新型号立项、需要加快工作计划进度的需求，再加之某些型号任务书版本过多、姿控系统出现了反复、重复的设计，这让我们做了不少无用功。为此，班务成员紧急召开会议，对任务现状进行了分析和讨论：最后制定了《姿控组关于总体任务书管理的规定》，对总体任务书编制流程提出了反要求，包括版本管理要求、会签过程要求、晒蓝版本要求、协调记录要求等。通过此措施，既规范了姿控专业自身的会签要求，也规范了总体任务书下发流程，确保了质量。自从规定实施以来，电子版任务书由配置管理员统一管理，理顺了研制过程，提高了设计效率。
通过设立专门资料管理岗位推动姿控技术梳理控制技术时刻在继承与创新中发展，不同型号之间、不同领域之间都有较大差异，如何提高成员对经典控制技术的认识深度，同时又能促进其对新技术的消化和吸收呢？我们经过班务会讨论决定，设立专门的资料管理岗位，对姿控系统技术进行梳理总结。针对不同的技术，资料管理岗位人员对其需要遵守的标准规范、通用模型、故障案例、科技成果、学术论文以及最新发展等方面进行归纳，形成了较为完备的技术资料管理体系。
通过设立职业健康和环境体系管理实现对员工安全和工作健康的保证在完成系统设计之后，一般情况下需要开展半实物仿真试验，试验中需要使用天车、转台、高压气源等设备，存在很高的安全风险。对此，班务会设专人进行职业健康和环境体系管理，对办公室和试验室环境进行分析，并组织编写了《姿控组职业健康和环境体系管理办法》。从而提高了工作效率，保护了员工安全。
班务如何保障任务完成？
通过质量分析提升任务把关能力在航天领域，我们深知质量是政治、质量是生命这个道理，将“零缺陷，第一次把事情做对”作为质量目标，组织核心骨干人才制定了《姿控组质量分析工作办法》，其中包括了质量意识培训要求、质量分析记录要求、新型号审查把关要求、质量问题把关要求和独立复核复算要求等，对姿控组型号任务提出了全面的质量控制措施。根据此方法，组里曾对某型号试样阶段设计进行了独立复核复算，发现某参数门限过大，存在故障漏判的可能性，于是，设计人员根据专家意见将其优化，减小了漏判风险，提高了系统可靠性，并确保了飞行试验的圆满成功。班务工作对任务研制过程层层把关，确保了型号的设计质量，为科研任务提供了保障。
通过全方位培训提升任务完成水平一段时间里，我们为解决型号任务繁重与人才成长缓慢的矛盾，班务会通过分析决定，设立专门的培训委员，专门对新人员技术需求进行调研，对型号短期技术需求和长期技术储备进行分析，结合专业的故障启示录，制定培训计划并付诸实施，全面提升了人员的技术水平和任务的完成水平。
通过标准化工作提升任务完成的规范化程度为了确保姿控设计流程的规范，班务会讨论设立专门的标准化管理岗位，对姿控系统设计中所有环节进行标准化分析，按照任务的实际与潜在需求编制规范文件，确保型号任务的高质量、规范化完成。从2008年至今，我们针对姿控系统设计流程接口多、规范操作细化、仿真试验注意事项、飞行试验结果分析等先后编写和修订了《姿控系统设计规范》、《姿控系统半实物仿真操作规范》以及《姿控系统飞行结果分析规范》等，进一步明确了实际工作中的操作细节，让大家的工作在求真务实高效状态下运行。
“班务任务双闭环”班组管理法结构图
班务和任务需要班组成员各司其责
班务和任务需要班组成员各司其责一个班组在不同企业，有着不同的组成结构。就拿河钢宣钢检修公司钢轧机械作业区综合一组来说， 14人的班组 ，有正负组长，安全员、工会小组长各一名、带班班长三名，占班组人数的50%。在班务上，三大员按照各自的工作职责，在完成工作任务的同时，积极完成着自己手头承担的班务。他们分工明确，严格履行自己工作职责，积极督促职工开展安全、工会和技术等方面的工作，并按照各自的分工 ，将台账记录的井井有条。在工作任务上，组长将检修工作票下达给副组长和班长，他们按照检修工作票带领组员完成任务后，由点检站人员确认签字，再交回组长。该组在完成班务和任务中，在遇有交集的情况下，要求职工已完成任务为首要同时，工余时间积极开展班务活动，组织职工学习上级文件和精神，探讨工作中需要注意和改进的地方。多年来，他们的做法不仅得到了各级领导肯定，而且获得了安全标准化班组的称号。
我想他们的做法，与中国运载火箭技术研究院“飞天团队”姿控组独创了“班务任务双闭环”管理法有类似之处，都是双管齐下的两条线管理，此做法不仅实用，而且十分有效，值得大力推广。（河钢宣钢检修公司杨玉清） 应以能力服众以任务带班务
班组是企业的最基层，是完成企业生产任务的最小单位。班组长作为班组的头，角色重要，责任重大，既要管理好班组成员，确保班组任务的落实完成，又要模范带头，以过硬的业务能力，完成自己的生产任务。企业班组与学校的教研组相类似。班组承担着企业的全部生产任务，教研组则承担着学校的全部教学任务。落实和完成班组、教研组任务，选好班组长、教研组长十分关键，必须把那些有能力、肯负责、敢担当的人挑选出来。对于班组来说，最主要的是生产任务或技术任务，班务即班组管理是次要的。如何协调班务与任务的关系？笔者认为，班组长应以能力服众，以任务带班务，是较为稳妥有效的做法。也就是说，应当把主要精力和大部分时间放在任务完成上，而不是班务管理上。班组长首先要用实力说话，在工作中模范带头，以过硬的业务，超强的本事，让组员心悦诚服，服从自己的管理。其次要有责任心，肯负责，善管理，敢担当，切实担负起管理班组成员，落实班组任务的责任。因为，班组长能力再强，本事再大，也不能靠班组长一人去完成班组，主要靠集体的力量，靠班组成员去共同完成。（邵阳医学高等专科学校 刘运喜）
构建Y型体系激活班组细胞
中国石油管道呼和浩特分公司 赵慧颖
班务和任务是推动班组建设的两把利器，没有扎实的班务落实，有序的任务完成就好比是“空中楼阁”。呼和浩特分公司土默特右旗输油站（以下简称土右站）通过构建Y型体系，激活了班组细胞，实现了管理提升。
土右站有员工23名，其中技术、管理人员7人，操作岗位16人。每年年初，该班组都会综合考虑分公司“三会”上下达的绩效指标、重点任务及班组为拉长上年度工作中短板而制定的改进措施，确定出年度工作目标，并按季度分解为班务，形成“Y型”目标体系的左半部分；该班组还把分公司下达的阶段性工作任务看成是“Y型”目标体系的右半部分，将这两部分合并为班组的阶段性工作总目标。
这个总目标被分解到7个专业技术和管理岗位，形成技术和管理岗位的季度绩效合同，对应“Y型”责任体系的左半部分；再将目标细化、量化到操作岗位，形成操作岗位的月度重点任务，对应“Y型”责任体系的右半部分。
班组长在办公平台晾晒这些“目标“和“责任”，除提醒责任人按期完成既定工作外，还起到被其他人员监督的作用。一项项“责任”的履行结果，被“记录”为考核的依据，成为兑现季度绩效奖金的有利证据。
这种“目标”、“责任”、“考核”的闭环管理，已在该班组形成了固定模式，培养了员工自我管理的意识。在分公司季度考核时，土右站的成绩总是名列前茅。 要找到班务与任务的平衡点
班组是企业的细胞，班组麻雀虽小，但还是五脏俱全。小到班容班貌，大到班组建章立制，奖金分配等，所有这些日常班务都要有人、有时间、有精力去操心、去完成。可是，我们班组在人员少、任务重、时间紧的情况下，往往就容易顾此失彼。
因此，笔者认为，要想做到班务与任务两不误，就必须找准两者之间的平衡点。所谓平衡点，就是要科学安排、合理分工，把班务和任务进行合理分配，具体量化。尤其是班长对组员在分工上要因人而异，区别对待。也就是说，组员擅长做什么事情，就尽量安排其做什么事情。笔者所在基层班组就这样做的。每逢发电机组检修期间，班组要有人负责检修现场的安全监护工作，还要有人负责现场设备检修，还有人留守班组处理日常班务。
作为班长，这时就应该让班组年龄大、办事认真负责的人搞现场安全监护。因为他们发现违章现象，敢于较真、敢于纠正，年轻人看到老师傅也会讲几份情面的；让班组技术过硬，遇事又善打冲锋的人参加检修工作，这类人有拼劲、有闯劲；对于班组喜欢舞文弄墨的人，就让其搞点班委工作，比如：仓库工器具的整理和登记，写总结和报告等文字工作。通常情况下，都是班组女同志比较能胜任这些工作。
笔者认为，班务和任务本来就是两条道上的车轱辘，只是要合理区分开来，就不会出现眉毛胡子一把抓的被动局面。遇到上级下达工作任务，千万不能不加思考，或是一窝蜂往上冲。如果把班务和任务看作是两军对垒的棋盘，组员就是那棋子，班长就是棋手。作为班长，即便浑身是铁打不了几颗钉，所以班长一定要权衡班务和任务的利弊，对班组人员要善于借力发力，调动班组一切可以调动的力量，尽可能把班组人的潜能发挥极致，让班务和任务得到有序、有效而又圆满完成。我想，这才是班务和任务的最佳平衡点。
安徽皖能铜陵发电有限公司锅炉分场：张维 班务和政务应双管齐下
在新的形势下，班务和政务是影响班组发展的两把利剑。笔者认为，班组长在切实认清班务的重要性的同时，要和班组员工同吃苦，共命运，时刻把员工的利益放在首位，以人为本地抓好班组管理，才能从源头上调动班组员工的积极性和主动性，营造和谐班组的氛围。
在我们中原油田采油二厂，班组作为最基层的单位，是企业的“兵头将尾”企业在每天分配的任务中，先是有厂调度室统一安排工作计划，然后将每天的计划传到各三级单位，三级单位接收到厂调度室传的计划后后，立即拟定具体的工作措施和方案，以电子文档的方式传到各班组，包含上井安全注意事项，怎样算好效益帐，干出效益活等注意事项。以这样的工作模式，就极大地减请了班组长负担，避免了班组长“眉毛胡子一把抓”的尴尬状况，班务和政务双管齐下，较好地处理了班务和政务相互矛盾的难题。(河南中原油田采油二厂 初卫平） 协调用好“四多”法
杨建
笔者在2014年前后10多年间，当重庆能源集团松藻矿山机械厂支架大修二班班组长时，对怎样协调好班务和任务，有一些自己的作法，那就是多沟通，多公正，多民主，多些政治头脑的“四多”方法，但愿也能在当下能给大家一点启迪。
多沟通积对立化统一之功
开好班前会是重要的班务，这需要一定的时间，怎样忙了班务又顾上任务，搞不好就会产生矛盾，于是我给车间领导商量说：作为班长，我要在班前会上提醒和讲解一些当天作业中要注重的安全操作细节，还有一些安全操作规程，这都需要时间，虽然班前会要稍微延长，但安全就多了一道保障。
领导经过考虑后，班前会每天由此延长了7分钟，我又给班员们商量说：班前会得到了领导的重视，车间答应给班前会增加时间，大家要认真开好会，对发现的安全问题细节和需要注意的事项及时报告，也可对可能出现的安全隐患进行讨论。
上下沟通的情况下，班前会开得更好了，一些隐患细节在大家的讨论后在班前就发现了，及时得到纠正和整改，任务也安全地完成了，由此形成班务与任务，由对立到统一的双赢形势。
多公正创并驾齐驱之势
班员们做完自己的任务都很累了，但还要打扫班组园地的卫生，班员中有我的徒弟，也有其他工种的高手，还有工段长我的直接领导，更有主管车间安全的安检员，怎样在大家完成任务后又安排下这一班务呢？搞不好就会出问题。
我凭着公正的原则，自己作为班长，按考勤表的顺序安排打扫，自己带头做好，再一天接一天一个个挨着安排下去，谁都一样对待。有位班员一天未打扫卫生，我就私下去问他：“班组的清洁卫生为什么不做？是不是对这样的安排有意见？”他回答说：“班长，我确是搞忘记了，我忙完工作后一定补上，以后也请班长及时提醒一下”。
安排班务一视同仁，休假的班员顺延，我担心领导不接受安排，但却想错了，恰恰相反，安排给领导的班务做得最好，起初我还挨个去提醒，到后来，养成了习惯，轮着谁打扫，干完工作后，自己就去做了，从而达到班务任务并驾齐驱两不误的目的。
多民主造相得益彰之利
制定班规班约，何时进行何种班务活动，作为班长，不要自以为是，一意孤行，要善于征求大家的意见。
如制定无故不参加班组组织的学习，要扣多少款这条重要的班规，我就在班务会上征集大家的意见，有的说扣10元，不扣就不长记性，有的说扣2元，扣多了不利于团结，经过大家的商讨，多数通过的原则，定为扣2元。
班里组织的学习，多是提升各种技能的为主，这样才能得到各级领导的支持，班务活动才能得以顺利开展，民主制定班规，班规制约大家来努力互学技能，提升技能才能更好的完成任务，任务完成好大家才重视搞好班务，从而形成相得益彰的良性循环。
班务和任务，在发扬民主的环境下，冤家可变好友。
多些政治头脑生比翼双飞之景
班员提议，大家在某农家乐凑钱会餐，以前便于大家的友谊沟通和班员间的团结，也为更好地做好班务和完成任务，我都比较爽快地答应了，可后来社会政治大环境变了，严禁大吃大喝，抵制享乐主义，多搞这样的活动，对班组的形象显然是不利的。
有班员向我提出这样的会餐提议，我就说“厂里规定的手指口述岗位描述法背得到不？你背得我就去组织，背不到就免谈”，这样的提议多被我委婉地否定了。
作为班组长，芝麻大的官也称不上，但也要有较高的政治头脑，一个企业，特别是国有企业，一个时期有一定的政治任务，会落脚到班组中来，围绕这样的政治任务来开展班务，如一时期手指口述岗位描述法成为我们企业要在班组推广的政治任务，我就在班前会上按照各自工种的规定，严格要求大家照着这种方法来讲和做，从我开始，一天一个人上台来对着班员们演讲自己的手指口述岗位描述法要求，后来，班里许多人都在企业的抽查中获得50~100元的奖励，可见，班务有了新的具体内容，完成了政治任务，班员还得到了奖励。
如创新是个大方向，在班务会向大家征集创新点子和“微创”等小改小革，记录下来，及时上报，以获得尊重和奖励，鼓励大家参加企业倡导的QC创新活动。如企业面临困难我该怎么办？就在班务会上向大家征集意见和建议，有政治头脑，班务就会不断有新内容。
班组长如缺失政治头脑，班务和时代与企业的要求背离，即使完成任务，也会在路上留下阴影；要多些政治头脑，班务为任务保驾护航，任务为班务指引开路，比翼双飞才跟得上企业的要求，班务才有针对性的内容，班务的开展才名正言顺，任务才完成得光鲜闪亮，班长和班组的发展才路清道明。
班务和任务肯定有抵触的时候，多沟通去化解，多用公正的方法去消融，多用民主的形式去改善，多些政治头脑来明确行动，把班务搞得有声有色，把任务完成得顺顺当当。